En todos los sectores y culturas, nuestros líderes atraviesan dificultades. De hecho, el mundo podría estar afrontando una crisis de liderazgo, si nos atenemos al 86 % de las personas encuestadas por el Índice Global de Liderazgo de 2015 .
Entonces, ¿por qué la gente no está dando lo mejor de sí? Nuestras explicaciones empiezan a sonar gastadas: cambios tecnológicos, desafíos de la interdependencia, dosis diarias de disrupción. Pero está ocurriendo algo más profundo. El equilibrio de poder está cambiando y muy pocos líderes han comprendido qué significa y qué hacer al respecto. Lo vemos expresado en una tensión creciente entre dos fuerzas distintas: el poder antiguo y el nuevo.
El poder antiguo funciona como una moneda. Está en manos de unos pocos; es cerrado, inaccesible y dirigido por líderes. Se descarga y captura. Una vez obtenido, se protege celosamente, y quienes lo detentan cuentan con una reserva considerable para gastar. El nuevo poder funciona de otra manera, como una corriente. Lo crean muchos; es abierto, participativo y guiado por pares. Se carga y se comparte. Como el agua o la electricidad, es más contundente cuando se desata. El objetivo del nuevo poder no es acapararlo, sino canalizarlo.
Las señales más evidentes de esta tensión aparecen en esos momentos de «David y Goliat», como cuando Wikipedia derrota a Britannica, Uber arrebata el lugar al taxi, Airbnb le quita huéspedes a Marriott o Edward Snowdon despista a la NSA. Pero vemos fuerzas del nuevo poder que surgen por todas partes: la expansión de ISIS, los presupuestos participativos, los clubes de préstamos, las microfinanzas y Kickstarter; incluso el reto del cubo de hielo.
Pero para dominar el nuevo poder, no basta con averiguar cómo desplegar nuevas herramientas y modelos de abajo arriba. También se trata de comprender un nuevo conjunto de valores: el compromiso con la colaboración como fin en sí mismo, la creencia en la transparencia radical, la preferencia por una gobernanza más informal y en red, una ética de «hagámoslo nosotros mismos». Resulta revelador que el Índice Global de Liderazgo del Foro muestre que personas influyentes de todo el mundo priorizan cualidades como la colaboración, la comunicación y la capacidad de «relacionarse con la gente común» por encima de cualidades más tradicionales arraigadas en la competencia o la autoridad formal. Y las organizaciones pueden meterse en problemas cuando despliegan herramientas del nuevo poder, pero siguen recurriendo a valores del poder antiguo. Uber es un claro ejemplo: emplea un extraordinario modelo de nuevo poder para cambiar la forma en que la gente usa los taxis. Su enfoque desafía los valores del poder antiguo al relacionarse directamente con los clientes, lo que ha provocado una reacción adversa entre los taxistas tradicionales y, cada vez más, en su propia red de conductores.
Creemos que esta batalla y el equilibrio entre el poder antiguo y el nuevo (tanto en el uso de nuevas herramientas como en la adopción de nuevos valores) serán un rasgo definitorio de la sociedad y los negocios en los próximos años. En un artículo que escribimos para Harvard Business Review, presentamos un marco sencillo para comprender las dinámicas en juego y cómo está cambiando realmente el poder: quién lo tiene, cómo se distribuye y hacia dónde se dirige.
Pero, al empezar a pensar en el nuevo poder, es importante subrayar tres cosas que no es. En primer lugar, no se trata únicamente de nuevas tecnologías, sino de nuevas formas de pensar y de una mayor disposición a participar. De hecho, muchas empresas tecnológicas de gran éxito funcionan con modelos clásicos de poder antiguo. Pensemos en Microsoft: apuesta por la exclusividad, según su propio calendario y de arriba abajo. Del mismo modo, los últimos 15 años de Apple se han definido por una estrategia de poder antiguo ejecutada magistralmente, equilibrada con una hábil capa de interacción propia del nuevo poder a través de su base de seguidores de base y la «cultura maker» de la App Store.
En segundo lugar, el nuevo poder no es positivo por naturaleza. Su auge ofrece oportunidades emocionantes, sobre todo por su capacidad para incluir y empoderar, pero puede dar lugar a un Tea Party con la misma facilidad que a un Occupy Wall Street. Sin duda involucrará a muchas más personas, pero no necesariamente conducirá a mejores resultados.
Por último, el nuevo poder no es el vencedor inevitable. Debemos resistir la narrativa tecnoutópica del triunfo rápido e inevitable del nuevo poder sobre el antiguo (abajo los castillos, arriba la multitud). Mientras escribimos esto, la industria hotelera está llevando a cabo una importante campaña de presión para limitar Airbnb. Muchos gobiernos han respondido a la disrupción política provocada por el nuevo poder restringiendo por completo el acceso a internet. Y la magnitud de las operaciones de vigilancia de la NSA —y la tibia indignación que suscitaron— demuestra cuán fuertes siguen siendo las fuerzas del poder antiguo. En última instancia, no se trata de una elección binaria entre el poder antiguo y el nuevo; quienes estarán mejor posicionados serán quienes puedan desplegar ambos al servicio de sus objetivos.
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Autores: Jeremy Heimans es cofundador y director ejecutivo de Purpose. También es cofundador de las comunidades políticas en línea GetUp y Avaaz. Henry Timms es director ejecutivo de 92nd Street Y, un centro cultural y comunitario de Nueva York. También fundó #GivingTuesday, un movimiento filantrópico mundial.
Imagen: Un hombre está de pie en medio de Grand Central Terminal mientras habla por teléfono móvil, en un momento en que los pasajeros afrontan un servicio ferroviario limitado en la línea New Haven entre Stamford Station y Grand Central Terminal debido a un problema eléctrico de Con Edison en Nueva York, el 25 de septiembre de 2013. REUTERS/Zoran Milich
