La vida media de las corporaciones multinacionales del tamaño de las de la lista Fortune 500 en la actualidad es de 40 a 50 años.
Para cualquier persona que ocupe un cargo directivo en una corporación, sea cual sea su tamaño, esta debería ser una estadística que invite a la reflexión. Significa que la empresa que tiene a su cargo dirigir tiene una probabilidad del 50 % de superar lo que los simples mortales llamamos la mediana edad. Otra estadística preocupante nos dice que casi el 50 % de las empresas de la lista Fortune 500 de 1999 había desaparecido de ella apenas diez años después.
Sí, varias de estas entidades son adquiridas, se fusionan o se dividen en empresas más pequeñas. Sin embargo, muchas quedan relegadas al cementerio de las corporaciones fracasadas. Y, en muchos casos, cuando las empresas desaparecen, uno de los factores que contribuyen a ello es que la dirección se aferró desesperada y obstinadamente al statu quo.
Los peligros de la complacencia
El «sesgo del statu quo» es una preferencia cognitiva por mantener las cosas tal como están. En muchos sentidos, forma parte de la naturaleza humana. Hasta cierto punto, todos mostramos este sesgo en determinadas circunstancias. En los negocios, esta preferencia por la situación actual puede ser particularmente fuerte cuando a una empresa le va de maravilla.
Por muy exitosa que sea su organización, la posibilidad de cambiar la estrategia empresarial, quizá en un momento en que está ganando terreno en el mercado, puede resultar francamente alarmante, sobre todo cuando tiene a sus competidores pisándole los talones y debe satisfacer a accionistas y analistas cada trimestre.
Henry Ford frente a los criadores de caballos
Ante una decisión empresarial difícil, a menudo parece más fácil no tomar ninguna decisión. Algunos de los grandes líderes de la historia han sufrido episodios de indecisión o, peor aún, de complacencia. Esto ocurre cuando una organización idealiza la fuente de sus ingresos y se resiste a adaptarse a los cambios tecnológicos o de la demanda de los consumidores. Como todos hemos oído, cuando Henry Ford empezó a producir en masa el Model T en 1913, muchos criadores de caballos y fabricantes de carruajes pensaban lo mismo.
Esta perspectiva queda ejemplificada en la frase: «Pero siempre lo hemos hecho así». Esta falta de sensibilidad ante el entorno empresarial más amplio ha contribuido a sellar el destino de decenas de empresas, entre ellas casos de gran notoriedad como Borders, Blockbuster y Eastman Kodak.
Vivimos tiempos complejos y acelerados. Hay varios factores que impulsan la transformación empresarial actuando a la vez y con la misma fuerza: factores como la globalización, los cambios tecnológicos, los desafíos del cumplimiento normativo y los cambios en la demanda de los clientes. Una encuesta reciente a más de 900 líderes empresariales reveló las siguientes conclusiones profundas sobre los CEO que intentan equilibrar la necesidad de obtener resultados a corto plazo con el imperativo de la planificación estratégica a largo plazo para transformar sus negocios:
La visión estratégica adecuada es fundamental – Además de anticipar qué querrán sus clientes, debe definir la profundidad y el alcance de los cambios, y rediseñar sus procesos internos y su ecosistema más amplio.
La ejecución es la parte más difícil de la transformación – Más de la mitad de las empresas que emprenden una transformación no lograrán los resultados deseados. Uno de los obstáculos más frecuentes es subestimar los ajustes del modelo operativo que serán necesarios en toda la organización.
Cuidado con los líderes que se aferran a los éxitos pasados o actuales – Esta es la hipnótica llamada de sirena del statu quo. La transformación debe ser un proceso continuo e interminable, no un «acontecimiento» puntual.
Quizá, contraintuitivamente, una característica común que observo en las corporaciones que sobreviven más allá de la mediana edad es la disposición a cambiar constantemente, innovar y mantenerse por delante de la competencia, en lugar de limitarse a descansar sobre el éxito actual. Me identifico con la opinión del CEO de Disney, Bob Iger: «Lo más arriesgado que podemos hacer es simplemente mantener el statu quo».
Autor: Mark Goodburn es director global de Asesoría de KPMG International
Imagen: Una vista muestra la sede de la empresa francesa de materiales de construcción Saint-Gobain, en el distrito financiero de La Défense, en Courbevoie, a las afueras de París, el 8 de diciembre de 2014. REUTERS/Jacky Naegelen
