La innovación está de moda en muchos sectores, incluido el de la atención sanitaria. Pero, ¿qué es exactamente la innovación? Esa es la cuestión con la que hoy se enfrentan los hospitales y los centros médicos académicos. Tras poner en marcha una o dos iniciativas y contratar a un director de innovación, el esfuerzo suele decaer. El resultado es que la verdadera innovación, la que transforma, tiene dificultades para arraigar.
El profesor de gestión de Wharton John Kimberly investiga en este ámbito de la atención sanitaria con el objetivo de perfeccionar las teorías sobre la innovación en el contexto de organizaciones grandes y complejas. Según él, parte del problema radica en la elección del director de innovación: ¿es mejor tener a un médico o a alguien que conozca la industria médica? ¿O sería mejor un tecnólogo externo que pueda tener una visión más amplia de la innovación? Además, ¿cuáles son los resultados de estos esfuerzos por innovar?
Knowledge@Wharton habló recientemente con Kimberly para analizar las implicaciones de su investigación. A continuación se ofrece una transcripción editada.
Knowledge@Wharton: Profesor Kimberly, háblenos de su investigación.
Kimberly: Este es un proyecto que estamos llevando a cabo con el apoyo del Mack Institute, aquí en Penn. Esta investigación examina un fenómeno que literalmente está recorriendo el país en el mundo de la atención sanitaria. La innovación es el tema del momento, y lo que estamos descubriendo es que varios hospitales y, en particular, centros médicos académicos han creado un nuevo cargo en su organización denominado director de innovación. A veces se le llama vicepresidente de innovación. Pero la persona que ocupa este cargo tiene la misión de desarrollar nuevos enfoques, nuevas soluciones e ideas innovadoras, e impulsarlas dentro de la organización.
Lo que nos interesa [en primer lugar] es tratar de entender por qué los hospitales invierten en la creación de este nuevo cargo y, quizás, en la estructura del centro. En segundo lugar, ¿quiénes son las personas a las que se pide dirigir estas iniciativas? Y en tercer lugar, ¿cuáles son los resultados? ¿Se ven afectadas de algún modo las tasas de innovación por la creación de este cargo, y de qué manera? Para esta investigación, estamos en las etapas iniciales del proceso. Estamos entrevistando a directores de innovación y a otras personas de todo el país en centros médicos académicos, y probablemente estamos a mitad de camino en el proceso de recopilación de datos.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son algunos de los objetivos de su investigación?
Kimberly: Los objetivos de la investigación son contribuir en dos dimensiones. Por un lado, perfeccionar las teorías sobre la innovación en el contexto de organizaciones grandes y complejas. En segundo lugar, [descubrir] cuáles son algunas de las aplicaciones prácticas de la investigación que estamos llevando a cabo. Realizamos este trabajo para avanzar en la teoría, pero también nos interesa mucho el aspecto práctico. ¿Qué parece funcionar en qué contexto? ¿Qué podemos aprender sobre la forma en que funciona o sobre el tipo de obstáculos que pueden encontrar las organizaciones, para luego difundirlo y que otros aprendan de ello? El resultado es que el proceso de desarrollo de la innovación y de nuevos enfoques en estos centros médicos académicos tan complejos puede avanzar con menos problemas y, quizás, con mejores resultados.
“El tipo de persona que elija para ese cargo [CIO] tendrá un impacto importante en cómo se define la innovación internamente y en cuáles serán las consecuencias posteriormente.”
Knowledge@Wharton: ¿Qué está aprendiendo hasta ahora?
Kimberly: Lo realmente interesante de esto es que, aunque todos coinciden en que los dilemas actuales a los que se enfrenta nuestro sistema de salud requieren innovación … estos centros de innovación se están difundiendo algo lentamente. Hay dos cuestiones importantes en este momento: una es quién es elegido para desempeñar el papel de director de innovación. Lo que observamos es que a veces los candidatos son personas internas: médicos que conocen bien la institución y su cultura.
En otros casos, hay personas externas que no tienen un título de M.D., pero que han tenido mucho éxito a la hora de impulsar la innovación en otros ámbitos ajenos al sector sanitario. Eso resulta interesante porque existen dos teorías bastante distintas sobre las capacidades que se requieren para tener éxito.
Lo segundo que estamos aprendiendo es que la implementación es el obstáculo. Aunque es fácil poner algo en marcha y contratar a alguien, es en ese punto cuando empieza el verdadero trabajo duro. Y lo que encontramos es que, en algunos casos, se ha logrado cierto éxito a la hora de impulsar la innovación. En otros, ha sido una tarea realmente ardua y la implementación está resultando ser un gran desafío.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son algunos de los temas comunes en esta investigación?
Kimberly: Una de las cosas que ha resultado realmente interesante es ver cómo se define la innovación en los distintos entornos que hemos observado. Lo que encontramos es que, en algunos entornos, está definida de forma relativamente restringida, quizás en términos que la mayoría de nosotros asociaría de inmediato con un centro médico académico. Hay innovaciones en tecnología médica o innovaciones en procedimientos quirúrgicos. Pero en [otros] entornos, la definición de innovación es mucho más amplia e incluye innovaciones en las prácticas de recursos humanos y en la forma en que se definen los flujos de trabajo. Es una visión mucho más amplia.
Una de las cosas que nos interesan, y creemos que hemos encontrado algo importante, es que parece que, cuando alguien es contratado desde fuera para desempeñar este cargo de director de innovación (y cuando digo «fuera» me refiero no solo a fuera del propio centro médico académico, sino también fuera del ámbito de la medicina en general), tiende a adoptar una visión mucho más amplia de lo que abarca la innovación.
“La implementación es el obstáculo. Aunque es fácil poner en marcha una de estas iniciativas y contratar a alguien, es en ese momento cuando comienza el verdadero trabajo duro.”
Por ello, la gama de iniciativas que se emprenden bajo su égida es algo más amplia que las que se emprenden cuando un M.D. desempeña este papel de director de innovación. Creo que eso tiene implicaciones importantes a largo plazo para las instituciones que aún no han creado un centro de innovación ni han identificado y contratado a un director de innovación, y que quizá quieran reflexionar sobre lo que desean lograr con este cargo. El tipo de persona que elija para ese cargo tendrá un impacto importante en cómo se define la innovación internamente y en cuáles serán las consecuencias posteriormente.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles son los próximos pasos?
Kimberly: Estoy trabajando con Kyle Myers, estudiante de doctorado avanzado del departamento de gestión sanitaria y economía de Wharton, y con tres estudiantes de grado de la Escuela de Ingeniería, en su trabajo en el ámbito sanitario. Estamos en proceso de finalizar la recopilación de datos, que debería completarse bastante pronto. Una de las cosas más interesantes de este proyecto es que, a medida que nos hemos adentrado en él, hemos descubierto que este cargo de director de innovación existe también en otros sectores de la economía ajenos a la atención sanitaria.
Será muy interesante comprobar si los hallazgos que estamos obteniendo en el ámbito sanitario también se aplican a iniciativas similares fuera de él. Mi sospecha en este momento es que habrá cierta coincidencia y que parte de lo que estamos aprendiendo sobre las iniciativas eficaces en el sector sanitario será relevante para las organizaciones [no médicas] que estén considerando incorporar este cargo de director de innovación. Estamos muy entusiasmados, en un sentido práctico, con las implicaciones de nuestros hallazgos.
Este artículo se republica con permiso de Knowledge@Wharton, la revista en línea de análisis de investigación y negocios de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania.” La publicación no implica el respaldo de los puntos de vista por parte del Foro Económico Mundial.
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Autor: John Kimberly es catedrático Henry Bower y profesor de gestión sanitaria en Wharton.
Imagen: Unas vacunas colocadas sobre una bandeja. REUTERS/Nicky Loh.
