Big Data es la palabra de moda del año. Es casi imposible leer algo sobre gestión, liderazgo o tecnología sin encontrarlo. El término es vago casi por diseño. Pero ¿qué significa realmente para un jefe de equipo de primera línea? ¿Qué necesita entender un CEO sobre Big Data en su lugar de trabajo? Como coautores de The Decoded Company, llevamos mucho tiempo reflexionando sobre este tema. Estas son las cinco tendencias principales en las que conviene pensar.
1. Vivimos en un entorno con abundancia de datos, y eso lo cambia todo.
La mayor parte de la tecnología de gestión que utilizamos hoy se ha diseñado a partir de la suposición de que los datos son caros de recopilar y, por tanto, rara vez están disponibles. Sin embargo, los datos son abundantes e increíblemente baratos de recopilar, almacenar, procesar y analizar. Este cambio radical ha dado lugar, por un lado, a modelos de negocio radicalmente distintos, pero, por otro, solo a ajustes incrementales en la filosofía de gestión. Las herramientas que usamos a diario, como las reuniones y el correo electrónico, fueron inventadas por personas que nacieron en el siglo pasado, en un mundo radicalmente distinto.
2. Las personas son lo más importante.
El lenguaje es fundamental. Los CEO hablan de su personal como sus activos y recursos más importantes sin considerar el significado de esas palabras. Los recursos se definen como una fuente o suministro del que se obtiene un beneficio; los activos son cualquier elemento tangible o intangible que puede ser poseído o controlado. Incluso el lenguaje contable puede considerarse algo brutalizador: a los empleados se les debe dinero por su tiempo, lo que los convierte en pasivos. Los enfoques tradicionales de la gestión se basan en gran medida en la idea de que las personas eran piezas intercambiables de una máquina de producción. Ya fuera cosechando un campo o añadiendo una pieza a un artículo que avanzaba por una fábrica, las personas eran esencialmente unidades de mano de obra. Nuestro paso a una economía basada en el conocimiento ha generado requisitos muy especializados y diferenciados para las personas que integran nuestras organizaciones. Por desgracia, nuestros procesos de talla única no han evolucionado para adaptarse a ello. Deberíamos llamar a las personas “personas” (o “talento”) y adaptarnos en la medida de lo posible para permitirles dar lo mejor de sí.
3. Big Data ya no es simplemente una cuestión tecnológica, sino también estratégica.
Con la creciente popularidad de los puestos de científicos de datos en las organizaciones, a menudo es fácil suponer que afrontar la era del Big Data es tan sencillo como externalizar esas responsabilidades en alguien con formación en estadística o informática. En realidad, nuestra capacidad para aprovechar los datos y responder a preguntas complejas corresponde de lleno al ámbito de la alta dirección (C-Suite). La capacidad de utilizar el Big Data, tanto interna como externamente, se ha convertido en una cuestión de liderazgo que debe considerarse cuidadosamente en el más alto nivel de una organización. Sin la visión y la previsión de un líder que orienten a la organización, todos los datos del mundo no serán útiles y, de hecho, pueden resultar muy perjudiciales para la cultura, el rendimiento y la moral de la empresa.
4. Toda empresa tiene recursos analíticos sin explotar; toda empresa tiene el potencial de ser “decodificada”.
Los datos se han convertido en un recurso tan abundante que muchas empresas ya generan numerosos flujos de datos sin extraer ideas útiles. Ser “decodificado” no es un estado único, sino un amplio espectro en el que cada empresa debe encontrar su lugar. En este sentido, identificar esos recursos analíticos puede ayudarle a comprender mejor las necesidades de su organización y a aprovechar al máximo tanto a las personas como a los datos.
5. Las empresas deberán desarrollar y mantener prácticas éticas de datos.
A medida que las empresas siguen utilizando los datos para comprender mejor a sus clientes y a su propio personal, la privacidad y la transparencia se han convertido en cuestiones críticas que deben abordarse. Creemos en crear y promover prácticas éticas de datos que protejan el derecho de las personas a la privacidad. Es fundamental desarrollar buenas prácticas que incluyan la transparencia sobre qué datos se recopilan y cómo se utilizan. Por eso hemos introducido un concepto denominado Corporate Public Record, para orientar a las organizaciones a centrarse en la recopilación de datos no sensibles de forma transparente, como qué clientes son responsabilidad de un empleado, cuántas personas hay en un equipo, los detalles presupuestarios, con qué frecuencia se cumplen los plazos, etc. La idea es aprovechar los datos para informar mejor y capacitar a los empleados, contribuyendo a crear lugares de trabajo felices y humanos.
Bien aprovechada, la tecnología puede ser un entrenador y un instructor que impulse a las personas. En este momento, la mayoría de los sistemas de software corporativos se parecen más a árbitros que aplican servilmente las normas de negocio, incluso a costa del tiempo, el compromiso y la cordura de sus empleados. No tiene por qué ser así. Creemos que la nueva clave de la ventaja competitiva es volverse más centrada en el talento, basada en datos, flexible y ágil.
“The Decoded Company: Know Your People Better Than You Know Your Customers” es un libro best seller del New York Times escrito por Leerom Segal, Aaron Goldstein, Jay Goldman y Rahaf Harfoush. Leerom Segal y Aaron Goldstein son los cofundadores de Klick Health, una World Economic Forum Global Growth Company. Rahaf Harfoush es Global Shaper y cocuradora del Paris Hub del Foro.
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Imagen: Personas delante de un logotipo de análisis de big data durante los preparativos de la feria comercial CeBIT en Hannover REUTERS/Fabrizio Bensch
