Esta publicación apareció originalmente en El blog Public, Spaces, Deliberation del Banco Mundial.
¿Cuándo fue la última vez que terminó una tarea en menos tiempo del que se le había asignado? ¿Alguna vez se ha mudado de una casa pequeña a una más grande y ha descubierto que, con el tiempo, su nueva y amplia casa se ha llenado de cosas de alguna manera? ¿Y qué decir de los aparcamientos o de las promociones inmobiliarias que empiezan siendo pequeñas, se amplían y acaban igual de abarrotadas que antes?
Es propia de la naturaleza humana la tendencia a llenar el tiempo y el espacio que tenemos a nuestra disposición. Este fenómeno, conocido como la ley de Parkinson, establece que «el trabajo se expande de manera que llena el tiempo disponible para su realización».
Otras variantes del principio incluyen «Cuanto más dinero gana, más dinero gasta», o «Cuanto mayor es el espacio disponible, más trastos puede albergar».
Este principio procede de la frase inicial de un ensayo humorístico del profesor Cyril Northcote Parkinson publicado en The Economist en 1955.
El ensayo explica los resultados de un estudio que realizó sobre el Servicio Civil británico. El Servicio Civil británico creció entre 1914 y 1928, con un notable aumento de los puestos administrativos y un descenso paralelo de los puestos «combatientes». En 1914 había 2.000 funcionarios del Almirantazgo, cifra que aumentó hasta 3.569 en 1928, lo que dio lugar a «una magnífica Armada en tierra». Lo interesante de este cambio, sin embargo, es que este crecimiento no guardó relación alguna con ningún posible aumento de su trabajo. La Armada británica de ese período se había reducido en un tercio en personal y en dos tercios en buques. A partir de 1922 estuvo limitada por el Tratado Naval de Washington, firmado por las principales potencias que habían ganado la Primera Guerra Mundial, y que limitó la construcción naval para evitar una carrera armamentística. Así, el número de personas empleadas en la burocracia aumentó incluso cuando el Imperio británico se derrumbó, un acontecimiento que redujo la cantidad de trabajo disponible.
Parkinson escribió: «Dado que el trabajo (y en especial el trabajo de papeleo) es, por tanto, elástico en sus exigencias de tiempo, es manifiesto que puede haber poca o ninguna relación entre el trabajo que debe hacerse y el tamaño de la plantilla a la que se asigne».
Según él, esto se debía a factores de crecimiento no relacionados con el trabajo, entre los que se incluyen:
La tendencia de los funcionarios a querer más subordinados que sus rivales y a contratar parejas de subordinados —siendo necesaria la pareja para impedir que cualquiera de ellos usurpe la funcionalidad del funcionario original—. La capacidad de trabajo añadida por la pareja supera con creces la demanda.
La conocida capacidad de los funcionarios para generar trabajo para quienes están por debajo de ellos, así como la de los nuevos trabajadores para generar trabajo entre sí.
Así, según la visión de Parkinson, estos dos factores hacen que más personas se encarguen de alcanzar el mismo objetivo y tarden mucho más en producir el mismo resultado. «Nadie ha estado ocioso. Todos han hecho lo mejor que han podido». Los funcionarios trabajan hasta tarde y reflexionan mientras apagan las luces de la oficina: «las horas tardías, como las canas, figuran entre las penalizaciones del éxito».
Muchos de nosotros hemos visto este proceso en nuestra propia vida, en ocasiones con una claridad sorprendente. El problema de la burocracia es que tiene una tendencia natural a la disfunción. Se pueden poner en marcha protocolos para gestionar esta disfunción —durante un tiempo—, pero los problemas volverán a aflorar al cabo de un tiempo y la organización volverá a hincharse.
La ley de Parkinson también se ha extendido a muchos ámbitos de la vida, incluido por qué nuestros discos duros acaban siempre llenos y los principios «justo a tiempo» de la fabricación.
El propio Parkinson explicó por qué las organizaciones se atascan en asuntos triviales. La ley de la trivialidad de Parkinson— también conocida como bike shedding, efecto del cobertizo para bicicletas y ejemplo del cobertizo para bicicletas— describe el fenómeno por el que las organizaciones dan un peso desproporcionado a asuntos triviales. Parkinson describe un comité que debía aprobar los planes de una central nuclear. El comité dedicó la mayor parte de su tiempo a debatir cuestiones relativamente poco importantes pero fáciles de entender, como qué materiales utilizar para el cobertizo de bicicletas del personal, mientras descuidaba el asunto tan importante que tenía entre manos: el diseño propuesto para la central nuclear. Bromeaba diciendo que el tiempo dedicado a cada punto del orden del día sería inversamente proporcional a su complejidad o importancia. Un reactor nuclear es extremadamente caro y complicado, y la mayoría de las personas no pueden entenderlo, por lo que suponen que quienes trabajan en él sí lo entienden. Por otro lado, todo el mundo entiende lo que implica construir un sencillo cobertizo para bicicletas, por lo que planificarlo puede dar lugar a discusiones interminables, ya que todos quieren contribuir.
Parkinson también escribió un libro titulado «Mrs. Parkinson’s Law and other studies in domestic science». Mrs. Parkinson’s Law establece que: «El calor producido por la presión se expande hasta llenar la mente disponible, desde la cual solo puede pasar a una mente más fría». Esto significa que las complicaciones y los agravios percibidos de la vida cotidiana pueden corroer y frustrar la paz mental de una persona. A medida que se enconan, la persona se enfada más hasta que puede aliviar la presión quejándose ante alguien menos agitado. Esto también queda ilustrado en el episodio « Chain of Screaming » de la popular serie de televisión estadounidense How I Met Your Mother, en la que Barney explica que Marshall no debería lidiar con el jefe que le grita, sino que debería aliviar su frustración gritando a alguien que está «por debajo» de él; entonces esa persona puede gritar a otra, y así sucesivamente.
¿Qué podemos hacer, entonces, con las brillantes observaciones de Parkinson? Las leyes de Parkinson no son frases hechas sobre el aplazamiento, sino modelos que describen los factores que contribuyen al crecimiento de la burocracia, la multiplicación del trabajo y la escalada de la ira. Su conclusión central: el crecimiento es (en muchas ocasiones) independiente de la demanda.
La lección de esta conclusión es que las restricciones pueden generar libertad. La especificidad y los límites crean libertad y nutren la creatividad, porque proporcionan contexto y estructura a nuestro pensamiento. Solo limitando el tiempo y los recursos que asignamos a las tareas podremos ser más eficientes y liberar tiempo y dinero para otras actividades. Solo reconociendo nuestras frustraciones y gestionándolas antes de que acaben en enfrentamientos a gritos podremos reservar nuestras capacidades mentales para el pensamiento creativo.
La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autora: Roxanne Bauer es consultora del departamento de Comunicaciones Operativas de Relaciones Externas y Corporativas del Banco Mundial (ECROC).
Imagen: Un empleado reacciona en el trabajo. REUTERS/Kai Pfaffenbach.
