El poder de la empatía nos sorprendió. En una época de sobrecarga de información, dimos con ella casi por accidente. Al principio, mi ONG ofrecía como actividad única una «experiencia» empática que simulaba la pobreza. Eso fue hace una década y, desde entonces, las hemos seguido organizando, a petición insistente de nuestras partes interesadas.
Nos hemos convencido de que, para implicarse en los desafíos globales, la gente parece querer algo más que presentaciones, gráficos o diagramas. Quiere empatía.
Nuestro recorrido comenzó cuando preparábamos la celebración de nuestro décimo aniversario. Nos preguntamos qué pasaría si, en lugar de una comida elegante en un hotel, invitáramos a los CEO a pasar 24 horas viviendo al otro lado de los Objetivos de Desarrollo del Milenio.
Sin teléfonos ni carteras
Los CEO llegaron y les quitamos los teléfonos móviles, las carteras y otros accesorios. Los sustituimos por un montón de madera vieja, chapa ondulada y láminas de plástico, y los invitamos a construir un refugio para pasar la noche. Les costó un poco, pero, al cabo de un par de horas, había en pie, más o menos, un conjunto de pequeñas viviendas, muy parecidas a las de las comunidades de barrios marginales a las que atendemos habitualmente.
Después, nuestros invitados del mundo empresarial comieron un plato que, según colegas africanos, era típico de las comunidades de barrios marginales de su región. Luego, los participantes se acostaron y durmieron sobre el suelo duro, bajo las estructuras que acababan de construir.
Al día siguiente, participaron en una serie de simulaciones. Rompieron piedras con las manos desnudas para construir una «carretera» sencilla. Se esforzaron por generar ingresos para sus «familias» y pagar la educación, la comida y el alquiler con trabajo manual, mientras lidiaban con prestamistas usureros para salir adelante. Se toparon con la corrupción en el mercado y, a veces, se les enrojecía el rostro de frustración. «Estoy acostumbrado a tomar las decisiones en mi empresa», nos dijo después uno de ellos. «No estoy acostumbrado a estar en un lugar donde no tengo poder».
Mirar a través de los ojos de otra persona
Después, desplomados en las entradas de sus «casas», hicieron una puesta en común: fue un momento revelador, dado que eran algunos de los artífices de la sofisticada economía de Hong Kong. Ahora se encontraban observando ese mismo panorama financiero a través de los ojos de otra persona, y más aún al buscar soluciones que pudieran contribuir a poner en práctica gracias a su influencia.
Cuando terminó el día, recogimos todo, sin intención de repetir el programa. Sin embargo, los participantes nos apartaron para hablar. «No dejen de hacer esto», dijeron con una sinceridad sorprendente. «Nunca, en nuestros programas de responsabilidad social corporativa, hemos vivido algo tan poderoso». Al principio, no entendíamos su insistencia. Pero en las semanas siguientes nuestros teléfonos no dejaron de sonar y nuestras bandejas de entrada se llenaron de solicitudes para distintos tipos de simulaciones. Hoy, diez años después, han participado más de 130.000 personas. Tardamos un tiempo, pero al final comprendimos la realidad: estábamos ante el poder de la empatía.
¿Por qué funciona la empatía?
¿Qué tiene la empatía que hace que funcione? ¿Y por qué el proceso de simulación tiene un impacto distinto al de, por ejemplo, un documental, una charla o un grupo de debate a la hora de generar empatía?
El viejo dicho probablemente lo expresa mejor: «No puedo entender a un hombre hasta que no camino una milla con sus zapatos». Los expertos dicen que la simpatía, aunque valiosa, puede mantener a las personas a distancia. La empatía, en cambio, les permite ver la visión del mundo de otra persona y, lo que es más importante, sentir algo de lo que esa persona siente.
Como nos dijo un CEO: «Esto hace que pasemos de oír a vivirlo». Otro añadió: «Leer 1000 libros no me habría enseñado lo que aprendí en la última hora». Y otro nos dijo: «Pasé tres meses trabajando junto a personas de una comunidad de barrio marginal, pero nunca vi la vida desde su perspectiva, solo desde la mía. Eso cambió hoy».
Así que la empatía es poderosa. Sin embargo, hemos descubierto que queda mucho por aprender sobre la empatía y la simulación.
Los límites de la simulación
Uno de nuestros mayores desafíos es cómo representar a pequeña escala los problemas que afronta nuestro mundo a gran escala. No podemos ofrecer una milla en los zapatos de otra persona. Solo podemos ofrecer unos pocos pasos.
Como muchos participantes piden un programa de una o dos horas, ¿cómo podemos mostrar la complejidad de las necesidades globales y la profundidad de las dificultades ante las que deseamos generar empatía?
La otra dificultad que afrontamos es que, aunque la gente nos pide simular una gran variedad de necesidades, nosotros mismos no hemos vivido en primera persona todas esas situaciones. ¿Cómo podemos, entonces, representarlas con exactitud? Como ocurre con cualquier otra forma de comunicación —películas, documentales, museos vivientes, discursos o textos escritos—, somos muy conscientes de que las herramientas de simulación pueden no ofrecer una representación realista de las personas necesitadas.
Para afrontar estos dos desafíos, dos imperativos se han vuelto esenciales para nosotros. En primer lugar, nos apoyamos mucho en la orientación de personas que han vivido la situación que abordamos. En segundo lugar, colaboramos con ONG y otras entidades que atienden a personas afectadas por el tema en cuestión.
De la empatía a la acción
¿La empatía conduce, en última instancia, a la acción? Para nosotros, esa pregunta ha sido una parte fundamental de este recorrido.
Tras la Refugee Run en el Foro Económico Mundial de Davos del año pasado, nos encontramos con CEO que se secaban sin reparos una lágrima silenciosa y preguntaban: «¿Y ahora qué? ¿Cómo puedo yo, y cómo puede mi empresa, marcar la diferencia?». No estábamos realmente preparados para esa pregunta. No habíamos querido pedirles nada después de una simulación. Desde nuestra perspectiva, ya era un privilegio que estuvieran dispuestos a probar un poco del dolor y la desesperación con que millones de personas conviven a diario.
Sin embargo, su respuesta, y la de miles de personas más, nos ha demostrado que la empatía puede ser deprimente si los participantes no cuentan con una plataforma para actuar, en caso de que así lo deseen. Sin ella, se quedan únicamente con el dolor. Hemos descubierto que, en nuestro contexto, la empatía debe estar vinculada a una oportunidad.
No todos los participantes quieren implicarse, y eso está bien. Con el tiempo, sin embargo, hemos visto que algunos optan por un compromiso profundo en los años posteriores a la simulación. Para algunos, esto ha impulsado cambios en las políticas o prácticas de responsabilidad corporativa. Para otros, ha fomentado un modus operandi diferente entre quienes, por su presencia en países en desarrollo, podrían beneficiar más a las comunidades locales. Para quienes participaron en el Foro en 2014, permitió apoyar a miles de niños refugiados sirios para que recibieran educación. Más allá del mundo empresarial, también hemos visto cómo las simulaciones han dado origen a ONG y proyectos, y han profundizado la participación en la comunidad, tanto entre adultos como entre estudiantes.
Aún nos queda camino por recorrer en nuestro viaje hacia la empatía. Desde que empezamos, hemos tenido que desarrollar más programas sobre VIH/sida, guerra, medioambiente, escasez de agua, hambre, ceguera/pobreza, hambre, balanza comercial y, actualmente, desastres. Se solicitan cada vez más temas.
¿Qué nos impulsa a seguir? Tenemos un objetivo sencillo. Queremos que se comprenda un mundo disfuncional, que despierte interés y que, cuando sea posible, cambie, una persona participante a la vez. Creemos que eso no puede ocurrir sin empatía.
Autora: Sally Begbie es la fundadora de Crossroads Foundation, una organización sin ánimo de lucro que pone en contacto a quienes necesitan ayuda con quienes pueden brindarla.
Imagen: Trabajadores trabajan en una cantera de piedra en las afueras de Mogadiscio, capital de Somalia, el 1 de octubre de 2013. REUTERS/Omar Faruk
