El otro día, mientras conducía a casa, tuve la desgracia de quedar atrapado en un atasco total durante más de 90 minutos. Aunque intenté todas las calles laterales que se me ocurrieron, me quedé atascado, ¡sin avanzar nada! Resultó que había una protesta masiva contra Uber por parte de taxistas que bloquearon intencionadamente todos los carriles de circulación.
Las protestas contra Uber se han vuelto habituales en todo el mundo, mientras la industria del taxi y los municipios hacen todo lo que está en su mano para mantener a Uber y a otros servicios de transporte compartido fuera de sus ciudades.
En cierto modo, puedo empatizar con los taxistas. No solo están en riesgo sus empleos, sino toda su vida. Lo que muchos no nos damos cuenta es que una licencia de taxi, o, dicho de otro modo, un permiso para operar un taxi, es en realidad una de las inversiones más rentables de los últimos 30 años. Tradicionalmente, las licencias de taxi han aumentado de valor debido a las limitaciones que los municipios imponen a la cantidad de licencias de taxi que se conceden cada año. Desde la década de 1930, las licencias en las grandes ciudades han costado mucho dinero, y algunas han alcanzado fácilmente cifras de seis dígitos altos.
Por ejemplo: Boston (700.000 dólares), San Francisco (250.000 dólares), Chicago (350.000 dólares) y Nueva York (más de 1 millón de dólares).
Para un taxista, la revalorización de las licencias funciona como un plan de jubilación. Todo su futuro y el de sus familias puede depender del valor de esa licencia cuando estén listos para entregar las llaves definitivamente. Además, existe toda una industria de intermediarios —administradores de licencias, que las poseen y las arriendan a los taxistas—. Hoy en día, los administradores de licencias cumplen casi la misma función que los administradores de propiedades en el sector del alquiler residencial: un inversor pasivo con muchas licencias puede contratar a una empresa de gestión para que encuentre conductores a quienes arrendárselas.
En una reciente subasta de 50 nuevas licencias en Chicago, la ciudad fijó la oferta mínima en 360.000 dólares, apenas por encima de lo que la mayoría de los propietarios consideraba el precio de mercado. La subasta fue ampliamente publicitada — y, al parecer, no se presentó nadie. Una señal de los tiempos y un claro indicio que debería preocupar mucho tanto a los conductores como a los propietarios de licencias.
A diferencia de ellos, los conductores de Uber y de otros servicios de transporte compartido no necesitan licencias. Solo necesitan un teléfono, una aplicación y cierta orientación básica para empezar en el negocio. Incluso se han eliminado barreras de entrada anteriores, como conocer las calles de la ciudad o aceptar pagos con tarjeta de crédito, y ahora esas funciones están integradas en la aplicación.
Con un mercado totalmente abierto a aficionados, trabajadores a tiempo parcial y personas subempleadas, las licencias han perdido su exclusividad y, con ello, también se ha perdido la revalorización de su valor. No es de extrañar que los taxistas organicen protestas por todo el mundo, y que algunos, lamentablemente, recurran a la violencia y causen sufrimiento a otros conductores y pasajeros en todas partes.
Aunque está claro que hay mucho en juego, no puedo evitar preguntarme qué pretenden conseguir estas protestas y enfrentamientos. ¿A quién intentan castigar los taxistas? Y, lo más importante, ¿hay alguna manera de que los taxistas dediquen su tiempo y energía a otra cosa, por ejemplo, a intentar realmente competir mejor que Uber?
Es fácil calificar la resistencia de los taxistas a las empresas de transporte compartido como un simple intento de un grupo de personas por frenar el progreso. Pero, de hecho, a la mayoría no le molesta la competencia de Uber. Lo único que quieren es que las empresas de transporte compartido se rijan por las mismas reglas. Reglas que algunos podrían considerar obsoletas, pero que, aun así, existen por una razón.
Personalmente, creo que confiar en que los reguladores hagan cumplir las reglas no es más que una ilusión. Aunque quisieran hacerlo (y muchos lo han intentado), ¿quién va a hacer cumplir la ley? ¿Contamos con que unas fuerzas del orden ya sobrecargadas persigan a los conductores ilegales de UberX mediante operaciones encubiertas? ¿Están dispuestos los contribuyentes a financiar eso?
Los conductores y los propietarios de licencias pasan el tiempo en las calles protestando y en nuestros tribunales luchando por mantener las reglas. Lo que no entienden es que los disruptores no siguen las reglas. Uber no sigue las reglas. Amazon no sigue las reglas. Tampoco Facebook ni ninguna otra empresa digital exitosa que haya surgido en la última década, más o menos. No pretenden infringir la ley, sino replantear las normas mismas por las que hemos vivido durante las últimas décadas o incluso siglos en algunos casos.
Las empresas digitales están cambiando la forma en que las personas viajan, ahorran, aprenden, comen, pagan, prestan y mucho más. Por lo general, se presentan como alternativas y ofrecen, entre otras cosas, servicios financieros sin ser bancos, servicios de automóviles sin ser compañías de taxis y lugares donde alojarse sin ser hoteles.
Esto, por supuesto, trae de cabeza a los reguladores, que se esfuerzan por entender los ecosistemas industriales transformados que supervisan, mientras intentan decidir si permiten o prohíben a estos disruptores digitales. Es un poco como caminar sobre cáscaras de huevo. Por un lado, la innovación equivale a crecimiento y progreso social; por otro, es probable que aún existan regulaciones sensatas que protegen a consumidores y empleados.
Para los reguladores, siempre se trata de equilibrar la oportunidad y la amenaza que entran en juego. Puede que parezca acertado combatir a un disruptor digital, sometiéndolo a trámites burocráticos y procesos judiciales con la esperanza de que se quede sin dinero, pero ¿a qué renunciamos a cambio? ¿De qué privamos a nuestros electores?
Para las empresas establecidas: si su tiempo es el recurso más escaso, ¿lo dedican a combatir a los disruptores en los tribunales? ¿O deberían dedicarlo a averiguar cómo superarlos?
No puedo evitar preguntarme por qué ni una sola empresa tradicional de taxis ha logrado siquiera copiar el modelo de Uber, o al menos algunas de sus partes. Aunque solo sea mejorando aspectos como los pagos (no hay nada como llegar tarde a un vuelo porque el taxista decide sacar una máquina de tarjetas de crédito con papel carbón para procesar el pago). ¿O qué tal elevar los estándares con flotas de vehículos más limpias y agradables?
No es necesariamente que Uber sea una empresa excepcionalmente brillante. Simplemente entiende cómo atender mejor las necesidades y los deseos de los clientes. Solo quieren que hagas tu primer viaje con Uber y quedarás enganchado. ¿Es tan difícil copiar o incluso superar la experiencia de Uber, la experiencia de AirBNB o la experiencia de Apple Pay?
Es cierto que existen obstáculos, como la fragmentación en ciertos sectores y los costes, entre otros, pero todo depende de la mentalidad. Esta determinará dónde se invierten el tiempo y la energía. Se puede optar por pasar años presionando a municipios y tribunales, e incluso recurriendo a protestas violentas. Se puede optar por pasar el tiempo negando la realidad. Pero eso no va a resolver el problema. Ya sea una licencia o el valor de mercado de sus acciones, la única manera de combatir a los disruptores digitales es con una mentalidad diferente.
¿Una mentalidad? ¿Eh? ¡Sí! Todo empieza con una mentalidad. Para empezar, no puedes considerarte la víctima aquí. Lo que se te ha brindado es una oportunidad única para ser aún mejor. ¿Implica un cambio importante? ¡Sí! ¿Será fácil? ¡Ni de lejos! Pero el primer paso para toda organización y para las personas que la integran es mirar a su alrededor y adoptar unamentalidad definida: una mentalidad de crecimiento.
En su libro, Mindset: The New Psychology of Success, la psicóloga de Stanford Carol Dweck destaca cómo cambiar incluso las creencias más sencillas puede tener un impacto profundo en casi todos los aspectos de nuestra vida.
En sus investigaciones, Dweck descubrió que las personas suelen adherirse a una de dos mentalidades. Una «mentalidad fija» supone que nuestro carácter, inteligencia y capacidad creativa son cualidades estáticas que no podemos cambiar de manera significativa, y que el éxito confirma esa inteligencia inherente y evalúa cómo se comparan esas cualidades con un estándar igualmente fijo; esforzarse por alcanzar el éxito y evitar el fracaso a toda costa se convierten en formas de mantener la sensación de ser inteligente o hábil.
Una mentalidad de crecimiento, por otro lado, prospera ante los desafíos y considera el fracaso no como una prueba de falta de inteligencia, sino como un alentador trampolín para crecer y ampliar nuestras capacidades actuales.
Una mentalidad de crecimiento permite ver más allá de lo que se alcanza a ver cuando se está inmerso en el trabajo rutinario. Permite replantear la forma de pensar y volver a centrarse en lo que realmente importa. ¿Qué desean REALMENTE sus clientes? ¿De verdad quieren una solicitud de préstamo de 40 páginas? ¿Otra aplicación móvil más para añadir a las 75 que ya tienen en su teléfono inteligente? Quizá sí. Pero quizá no.
Cuando los tiempos se ponen difíciles, los líderes y las organizaciones suelen reaccionar con una mentalidad fija. Se centran implacablemente en recortar costes y lograr más eficiencia. En cierto modo, las empresas reaccionan como una persona que acaba de salir de la consulta médica tras oír que debe poner sus asuntos en orden porque solo le quedan 3 meses de vida. La mayoría de las conversaciones y prioridades pasan a girar en torno a la eficiencia y la estandarización, no a cómo podríamos innovar más que la competencia. En la mayoría de los casos, aplicar una mentalidad fija es absolutamente erróneo y conduce a las organizaciones por un único camino: la espiral de la muerte. Mantener los costes bajo control es fundamental. Desvanecerse hasta volverse irrelevante tiene, posiblemente, consecuencias mucho mayores.
Una mentalidad de crecimiento se centra en el cliente. Se trata de redefinir cómo se le aporta valor. Permite tomar decisiones difíciles sobre lo que REALMENTE importa y lo que ya no importa. Implica replanteárselo literalmente todo, sin dar nada por sentado. Sobre todo, implica abandonar la premisa mortal de «siempre lo hemos hecho así».
Podemos aprender muchas lecciones de cómo reaccionan las empresas ante el cambio. No hay nada más importante que la mentalidad que se adopta. Esta determina el rumbo, las acciones y las decisiones difíciles que hay que tomar. Y, lo que es más importante, ofrece a las organizaciones y a sus empleados una forma de avanzar con plena conciencia de que las aguas que se avecinan estarán bastante agitadas. Crea una cultura que responde al cambio porque establece expectativas y demuestra el progreso positivo mediante acciones. Tener una mentalidad de crecimiento significa que estamos juntos en esto. Es una mentalidad de «NOSOTROS», en lugar de «YO».
Cuando se trata del cambio, la elección es tuya. Puedes aferrarte a la esperanza de que algún día tu «licencia» vuelva a prosperar (lo siento, no va a suceder). Puedes adoptar la mentalidad de protesta, resistencia y negación, o puedes averiguar cómo seguir adelante y construir el futuro con una mentalidad de crecimiento.
Este artículo se publica en colaboración con SAP Community Network. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Reuven Gorsht escribe para SAP Community Network.
Imagen: El tráfico circula bajo la lluvia por la interestatal 5 en Encinitas, California. REUTERS/Mike Blake.
