Los 4 pasos clave para llegar a ser CEO

• El camino para llegar a ser CEO es un ascenso difícil incluso para los líderes más experimentados.

• Aquí, McKinsey detalla cuatro pasos clave para que el viaje sea un éxito.

La cumbre más alta del mundo es el monte Everest, que se eleva majestuosamente casi 30.000 pies sobre el nivel del mar. Muchos alpinistas dedican años a adquirir la experiencia, las habilidades, la forma física y la fortaleza mental necesarias para hacer la travesía, aunque pocos llegan a la cima. Desde que Edmund Hillary y Tenzing Norgay alcanzaron por primera vez la cumbre de la montaña en 1953, solo unas 5.000 personas las han seguido.

Los desafíos de la escalada aumentan cuanto más cerca se está de la cima. La ruta desde el campamento final hasta la cumbre se conoce como “la zona de la muerte”, donde el aire enrarecido y el clima brutal se combinan para provocar confusión y alucinaciones, además de una serie de problemas de salud. Sin embargo, para el reducido grupo de personas que lo logra, aguarda un momento mágico en el que ya no quedan más pasos hacia arriba. Se encuentran, literalmente, en la cima del mundo.

Desde la década de 1950, han llegado a la cima de las empresas de la lista Fortune 500 menos personas de las que han escalado el monte Everest. Cuando Mary Barra se incorporó a General Motors como becaria de ingeniería de 18 años, las probabilidades de que algún día ocupara el sillón de CEO eran mucho menores que una entre 750.000 (el número de empleados de General Motors en ese momento). Era más probable que la alcanzara un rayo. Sin embargo, hoy lleva más de nueve años al frente como la primera mujer que dirige un fabricante de automóviles estadounidense.

El camino de Barra hacia la cima, como el de la mayoría de los CEO de la lista Fortune 500, implicó un aprendizaje continuo y un historial de éxitos en una amplia variedad de puestos de responsabilidad cada vez mayor. A lo largo de su carrera, perfeccionó numerosos rasgos de liderazgo esenciales, como el pensamiento estratégico, la construcción de relaciones, la asunción de riesgos, la autenticidad, la humildad, la objetividad, la resiliencia, la resistencia y la capacidad de decisión. Sin embargo, unos años antes de convertirse en CEO, de repente se sintió apartada cuando fue trasladada inesperadamente a Recursos Humanos, a un puesto de perfil blando del tipo que tradicionalmente ha sido el destino de las mujeres talentosas al final de sus carreras.

Como aprendió Barra, cualquier directivo a dos o tres años de alcanzar el puesto máximo se enfrenta a un ascenso final tan plagado de desafíos como el del monte Everest. Algunos ejecutivos se ven apartados. Otros forman parte del equipo directivo solo para descubrir que no tienen ningún deseo de seguir ascendiendo. Otros más se desorientan, pierden el equilibrio y caen. Para algunos, factores externos interrumpen el camino para llegar a ser CEO, al menos en su empresa. Como relata Brad Smith, exCEO de Intuit: “Cuando di un paso al costado, las circunstancias eran tales que Sasan Goodarzi era el más adecuado para nuestro siguiente capítulo. Los otros tres candidatos estaban preparados para ser CEO en entornos distintos, y todos ellos acabaron dirigiendo otras empresas.”

Jimmy Wales, cofundador de Wikipedia, comparte consejos profesionales para emprendedores.

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Aunque no hay forma de garantizar el éxito, si es un alto directivo que aspira al puesto máximo, los siguientes consejos aumentarán considerablemente sus probabilidades:

• Haga una comprobación de sus motivaciones y expectativas.

• Eleve su perspectiva mientras entrega resultados con audacia.

• Complete su perfil con humildad.

• Conozca el proceso de selección del CEO y dé lo mejor de sí.

Haga una comprobación de sus motivaciones y expectativas

“El Everest no consiste en llegar a la cumbre, en aumentar su imagen, en conquistar la naturaleza o a otros seres humanos”, comentan montañeros experimentados en una guía para escalar el monte Everest. A los escaladores movidos por tales motivaciones, afirman: “Se convertirá en prisionero del juicio de los demás en su deseo de demostrar su valía. Escalará cegado y sentirá un inmenso fracaso si no alcanza la cumbre. O, si lo logra, regresará a casa, celebrará su triunfo y su fama y, cuando los focos se dirijan finalmente a otra persona, se quedará vacío.”

El exdirector ejecutivo del Cincinnati Children’s Hospital Medical Center (CCHMC), Michael Fisher, hace un planteamiento similar en lo que respecta al liderazgo de organizaciones. “Si la razón principal por la que quiere ostentar el título de CEO es el ego, es poco probable que eso sea una motivación sostenible a largo plazo.” Ampliando el planteamiento de Fisher, la siguiente tabla muestra una breve lista de motivaciones y expectativas que sirve como buena prueba para saber si está bien preparado para el puesto máximo.

Image: McKinsey & Company.

Si sus planteamientos sobre estos temas se inclinan hacia los de la columna de insostenibles, es poco probable que el puesto de CEO merezca el esfuerzo. La satisfacción del ego que obtendrá al conseguir el puesto máximo pronto ofrecerá poco consuelo ante las crecientes exigencias. Tendrá que mantener más platos en el aire, y con mucha más intensidad que en cualquier otro cargo, al definir la dirección, alinear a la organización, movilizar a los líderes, implicar al consejo, conectar con los grupos de interés y gestionar su propia eficacia personal.

Nicholas Bloom, profesor de economía en la Universidad de Stanford que ha dedicado su carrera a investigar a los CEO, describe la realidad que ha observado: “Francamente, es un trabajo horrible. No lo querría. Ser CEO de una gran empresa es un trabajo de cien horas a la semana. Consume su vida. Consume sus fines de semana. Es sumamente estresante. Claro que hay enormes ventajas, pero también lo absorbe todo.”

Reforzando este punto, el CEO de Microsoft, Satya Nadella, describe el puesto como “24/7”. Su difunto mentor Bill Campbell, que había sido CEO en tres ocasiones y fue un coach influyente para varios líderes del sector tecnológico, solía recordarle: “Nadie ha logrado nunca superar al trabajo. Siempre será más grande que usted.” Muchos CEO coinciden en secreto en que el mejor empleo del mundo es en realidad el que se encuentra justo por debajo del CEO. Allí el foco ilumina con menos intensidad, pero las oportunidades de marcar la diferencia son enormes, al igual que las recompensas.

Sin las motivaciones y expectativas adecuadas, no solo descubrirá que el esfuerzo que exige ser CEO supera cualquier beneficio personal, sino que también tendrá menos probabilidades de tener éxito. Como señala Fisher, del CCHMC: “Si no le mueve un profundo cuidado e interés por la institución que tiene el privilegio de dirigir y por sus grupos de interés, cuando las cosas se pongan difíciles, no estará a la altura del desafío.”

Por estas razones, animamos a cualquier directivo que tenga la mirada puesta en la cima a hacer una verdadera introspección antes de decidirse a emprender el ascenso final. Si todo gira en torno a usted, o si lo hace por un sentido de obligación, sepa que la cumbre será un lugar hostil y extremo donde nadie le rescatará en momentos de dificultad.

Si, en cambio, le mueve la pasión y la visión de cómo puede ayudar a otros a subir más lejos y más rápido para alcanzar juntos nuevas cotas, es muy probable que acabe en una aventura profundamente gratificante. El exdirector ejecutivo de American Express, Kenneth Chenault, encarna esta mentalidad ganadora: “Si quiere liderar, tiene que estar comprometido a servir.”

Por último, al hacer la comprobación de sus motivaciones y expectativas, no olvide considerar el impacto que el nuevo puesto tendrá en los miembros de su familia. “El cargo afecta a su familia mucho más de lo que cree”, reflexiona Greg Case, CEO de Aon. El exCEO de General Mills, Ken Powell, explica: “Aparece en los periódicos; publican su salario o hablan de cuando mete la pata. Puede ser duro para los hijos. Esa parte es desagradable.” Su consejo para quienes aspiran a ser CEO es sencillo: “Tiene que hablarlo con su pareja, si la tiene. En mi caso, mi esposa y yo acordamos: ‘Vale, esto es solo parte de los pros y los contras’.” De hecho, prácticamente todos los CEO de éxito con los que hemos trabajado han compartido que contar con un cónyuge o pareja que comprenda la naturaleza del puesto y lo apoye es esencial.

Eleve su perspectiva mientras entrega resultados con audacia

En 2002, los profesores de la Escuela Kennedy de Harvard Ronald Heifetz y Marty Linsky introdujeron una nueva metáfora en la literatura sobre gestión: el concepto de “bajar de la pista de baile e ir al balcón”. La metáfora contrapone la ejecución del trabajo diario (estar en la pista de baile) con dar un paso atrás y ver el panorama general (estar en el balcón). Según Heifetz y Linsky, los líderes más eficaces son quienes tienen la capacidad de hacer ambas cosas a la vez. Esta metáfora resulta especialmente útil a medida que se desarrolla su candidatura al puesto máximo. Durante ese periodo, es vital que tenga presentes las siguientes acciones:

• No pierda ni un paso en la pista de baile: cumpla con su trabajo diario.

• Suba a un balcón más alto para afinar su visión del futuro, de la empresa y de los grupos de interés de la empresa.

• Sea audaz, tanto en el balcón como en la pista de baile.

Cuando Barra asumió el cargo de directora de recursos humanos (CHRO) en General Motors, decidió no centrarse en el siguiente puesto. En cambio, abrazó el cargo de CHRO y procedió a redefinir la gestión del talento, el desarrollo del liderazgo, la compensación, los beneficios, la atención sanitaria, la transformación organizativa y otros sistemas de recursos humanos. “Haga hoy su trabajo como si lo fuera a hacer durante el resto de su vida”, aconseja, “porque eso significa que va a invertir en él, que lo va a mejorar y que va a impulsar la eficiencia.”

Cuando se trata de estar en el balcón, hay tres perspectivas que le conviene afinar. La primera es mirar hacia el futuro de su sector. Nadella, de Microsoft, afirma que para ser un CEO de éxito, “Tiene que tener una visión absolutamente de primera clase de hacia dónde va el mundo.” De hecho, la perspectiva de Nadella fue en gran medida lo que le ayudó a llegar a ser CEO. En ese momento, la sabiduría convencional era que Microsoft elegiría a un nuevo líder ajeno a la empresa. Como parte del proceso de selección, se pidió a los candidatos que redactaran un memorando sobre hacia dónde llevarían la compañía y por qué. En su memorando, Nadella expuso la visionaria estrategia social, móvil y en la nube que convenció al consejo para elegirle a él frente a otros candidatos y que, en última instancia, ha convertido a Microsoft en una de las empresas más valiosas del planeta.

El siguiente punto de vista consiste en mirar de forma más amplia a toda la organización, mucho más allá de su área de responsabilidad. Esto resulta más fácil si, a lo largo de su carrera, ha rotado por puestos en distintas áreas del negocio. Durante el ascenso final, sin embargo, cambiar de puesto podría no ser una buena idea. “He visto a demasiados candidatos a dos años de la meta cometer el error de pasar a puestos en los que no tienen tiempo de triunfar”, explica la exdirectora ejecutiva de Westpac Banking, Gail Kelly. “Eso se convierte en una receta para el desastre.” Las formas más fiables de ampliar su perspectiva durante el ascenso final son participar en proyectos, comités y programas de desarrollo de alcance empresarial; invertir tiempo en formarse en otras áreas; y adoptar explícitamente una perspectiva centrada en la empresa en sus decisiones (incluso si no es la mejor respuesta para su área).

El tercer punto de vista desde el balcón observa el panorama de los grupos de interés. Los CEO de las grandes empresas actuales deben tener una postura sobre una amplia variedad de cuestiones sociales y medioambientales. Por ello, necesitan estar al tanto del sentir de los empleados, los clientes y el consejo, y utilizarlo para ayudar a dar forma a los principios de su empresa a medida que surjan los problemas. Se requiere tiempo y esfuerzo reales para formar puntos de vista reflexivos, bien informados y a nivel institucional (frente a los personales) sobre cuestiones como la IA responsable, el aumento de la desigualdad, la polarización política, la inestabilidad geopolítica, el deterioro del clima, etc.

Un obstáculo al que hay que estar atento, tanto en el balcón como en la pista de baile, es la aversión al riesgo. Los consejos de administración perspicaces son muy conscientes de las pruebas concluyentes de que las empresas dirigidas por CEO que carecen del valor para tomar decisiones audaces es poco probable que superen a la competencia. Kelly, de Westpac, utiliza una analogía del críquet para ilustrar el punto: “Como candidato a CEO, no puede limitarse a defender el wicket y esperar no ser eliminado. Debe dar un paso al frente y golpear la pelota… jamás se diga a sí mismo: ‘Lo que he hecho es suficiente’.”

Veamos el caso de Barra en General Motors. Una de las primeras cosas que hizo al asumir el cargo de recursos humanos fue abolir el código de vestimenta de diez páginas de la empresa y sustituirlo por dos palabras: “vístase adecuadamente.” Hacerlo tuvo menos que ver con la ropa que con señalar su disposición a enfrentarse a la cultura paternalista y anquilosada, de cien años de antigüedad, de General Motors, y transformarla en una que reconociera y empoderara los propios instintos de los empleados. Esa audacia le ayudó a destacar ante sus pares a ojos del CEO y del consejo como la líder adecuada para llevar a la empresa hacia el futuro.

Complete su perfil con humildad

Cuando se les pregunta, el 88% de los estadounidenses dice que conduce mejor que la media.En cuanto a la capacidad de llevarse bien con los demás, el 25% de los estudiantes se sitúa en el 1% superior. Cuando las parejas calculan sus contribuciones individuales al trabajo doméstico, el total combinado supera habitualmente el 100%. Son imposibilidades estadísticas. También son grandes ejemplos de cómo solemos ver nuestras acciones de forma favorable o interpretar los hechos de manera que nos beneficie. Como candidato a CEO, es importante tener la humildad de reconocer su sesgo de autocomplacencia inherente y contrarrestarlo:

• Evalúe objetivamente sus capacidades frente a lo que se necesita.

• Cubra sus carencias de competencias y mida sus avances en el camino.

• Evite jugar a la política durante el proceso.

Evaluar sus capacidades empieza por entender lo que la empresa necesita de su próximo líder. Smith, de Intuit, utiliza una analogía de las carreras de caballos: “La razón por la que hay muy pocos ganadores de la Triple Corona”, afirma, “es que el Kentucky Derby es una pista muy distinta a la del Preakness, y ambas son diferentes a la del Belmont. Caballo adecuado, pista adecuada. Si es candidato, pregúntese primero, con honestidad intelectual: ‘¿Qué es lo que más necesita la empresa?’ Y: ‘¿Tengo hoy ese conjunto de competencias?’”

Para entender hasta qué punto tiene lo que necesita la empresa, desglose sus capacidades en al menos cuatro dimensiones. La primera es la amplitud de su experiencia y trayectoria (por ejemplo, liderar cambios transformadores, gestionar una cuenta de pérdidas y ganancias y representar a la empresa externamente). La segunda son sus conocimientos y su pericia (por ejemplo, perspicacia financiera, liderazgo en ventas, tecnología, mercados objetivo y tendencias del sector). La tercera es su habilidad de liderazgo (por ejemplo, pensamiento estratégico, presencia ejecutiva, construcción de equipos y autoconciencia). Por último, ¿qué tan sólidas son sus relaciones y cuál es su reputación? ¿Cómo lo ven los grupos de interés internos, como su jefe, sus pares, sus subordinados directos y los líderes de opinión? ¿Y cómo lo ven los externos, como inversores, clientes, proveedores, reguladores y líderes comunitarios? ¿Y qué opinan los miembros del consejo?

Para ayudar a superar cualquier sesgo de autocomplacencia, es importante buscar la opinión de otros. Puede implicar recibir comentarios de mentores, personas de confianza, colegas, etc., pero con más frecuencia conviene pedir a alguien que reúna esa información de 360 grados. Puede ser un colega de confianza, aunque lo más habitual es que sea un coach externo quien recabe las aportaciones.

El exdirector ejecutivo de Best Buy, Hubert Joly, revela cómo ha evolucionado su visión sobre el uso de coaches: “Hace años, si alguien me hubiera dicho: ‘Scott está trabajando con un coach’, habría pensado: ‘Vaya, ¿qué le pasa a Scott? ¿Tiene problemas?’ Ahora entiendo que un coach ejecutivo puede ayudar a los líderes de éxito a mejorar. El 100% de los 100 mejores tenistas del mundo tiene un entrenador, y el 100% de los equipos de la NFL cuenta con uno, de hecho, con un cuerpo técnico. Entonces, ¿por qué diablos los ejecutivos no deberían tener un coach?”

Una vez que haya evaluado cómo se sitúa en las cuatro dimensiones, es hora de empezar a mejorar. Piense en ello como emprender un viaje de aprendizaje que implica ciclos de actuar y luego reflexionar con un grupo cercano de asesores sobre los avances logrados. Estos recorridos suelen combinar el coaching de liderazgo continuo con la participación en foros o mesas redondas, visitas a otras empresas, listas de lectura específicas, sesiones informativas con expertos y la búsqueda de oportunidades para adquirir experiencia y construir relaciones (por ejemplo, tratar con los medios, presentar ante el consejo y representar a la empresa externamente).

Emprender ese camino requiere encontrar un equilibrio delicado. Querrá aumentar su visibilidad para asegurarse de que quienes deben saberlo sean conscientes de que aspira al ascenso final, sin que se le perciba como alguien que se promociona o que busca el favor de otros. “He visto que esto sale mal muchas veces cuando la gente empieza a presentarse al puesto”, comparte Smith, de Intuit. “Casi hacen campaña por el cargo, y esa es la forma más rápida de desviarle del rumbo.”

Kelly, de Westpac, comparte las claves del éxito: “No juegue a la política. No socave a las personas. Nada de eso acaba bien. Sea auténtico, transparente, un buen jugador de equipo y un apoyo activo para sus colegas en beneficio del bien común, incluso si también aspiran al puesto.” Su consejo refuerza por qué comenzamos este artículo con la importancia de hacer una comprobación de sus motivaciones e intenciones. Si no son sostenibles, simplemente no podrá mantenerse en la línea con autenticidad. Fisher, del CCHMC, resume cómo encaja todo: “Es una ambición discreta, perseguida con humildad. Gana confianza a medida que avanza, aprendiendo y creciendo cada día.”

Lograr el equilibrio adecuado no solo le sitúa en buena posición como candidato a CEO. También es un beneficio para la institución. ¿Qué empresa no estaría mejor con líderes más orientados al servicio, que conectan en toda la organización y resuelven con audacia en pro del bien del conjunto, sobre todo si lo hacen cumpliendo con sus responsabilidades básicas, desarrollando su autoconciencia y adquiriendo nuevas capacidades y relaciones más fructíferas?

Conozca el proceso de selección del CEO y dé lo mejor de sí

En el ascenso desde el campamento final del monte Everest hasta la cumbre, hay un punto en el que el montañero alcanza la llamada “cumbre sur” y sabe que está a solo un par de horas de que su sueño se haga realidad. Pero hay un obstáculo en el camino: Knife Ridge. Según los escaladores, “Se quedará boquiabierto al verla. Es empinada y tiene un aspecto realmente desagradable.”

Cuando se le convoque formalmente para participar en el proceso de selección del CEO, probablemente sentirá una mezcla similar de entusiasmo y temor. Aunque el proceso de cada consejo es único, la mayoría incluirá los siguientes pasos:

1. Elegir una empresa de búsqueda de ejecutivos de primer nivel para identificar a los mejores candidatos.

2. Definir lo que el negocio necesita de su próximo CEO.

3. Determinar qué grupos de interés desempeñarán un papel en el proceso y en qué etapas.

4. Realizar una búsqueda inicial para sondear y contactar a candidatos potenciales, tanto dentro como fuera de la empresa, incluidos los directivos cualificados que no buscan activamente un cambio.

5. Reducir la lista mediante una diligencia debida exhaustiva (que a menudo incluye referencias de 360 grados).

6. Celebrar entrevistas de selección inicial para reducir la lista a los candidatos más sólidos (normalmente las realiza el cazatalentos).

7. Elaborar un perfil psicométrico, de personalidad y de competencias detallado que permita puntuar y comparar a los candidatos con facilidad.

8. Realizar la etapa final de entrevistas para explorar la visión de cada candidato sobre la empresa, sus cualidades de liderazgo y su adecuación al perfil deseado del próximo CEO.

9. Llevar a cabo una diligencia debida adicional (verificación de identidad, comprobación de solvencia y garantía de que no existen otras inhabilitaciones) sobre el candidato preferido, con su consentimiento.

10. Asegurarse de que todos los grupos de interés relevantes confían en la idoneidad del candidato preferido y, a continuación, formalizar una oferta.

La buena noticia es que, si ha seguido los consejos que ya hemos compartido, ya está bien preparado para muchas de las preguntas del consejo. Podrá explicar por qué quiere el puesto. Tendrá una visión audaz sobre hacia dónde debe avanzar la empresa a continuación y cómo se creará valor en toda la cartera. También habrá traducido todo ello en una perspectiva sobre lo que la empresa necesita de su próximo CEO, y podrá presentar un argumento basado en hechos según el cual su experiencia, sus conocimientos, sus capacidades de liderazgo y sus relaciones lo convierten en la persona adecuada para el cargo. Estará preparado para hablar de cómo ha crecido en los últimos tres a cinco años, pero también de sus áreas de debilidad con lucidez y honestidad, y de cómo necesitará rodearse de otras personas que puedan ayudarle en esos ámbitos. Además, habrá construido una buena reputación entre sus colegas gracias a un liderazgo auténtico y a su disposición a ayudar a los demás.

Dicho esto, Knife Ridge no es lugar para improvisar. «Probablemente la responsabilidad más importante del consejo es la selección del CEO», explica Fisher, de CCHMC. «Se toman muy en serio esta tarea, y usted también debería hacerlo. Prepárese; prepárese; prepárese». Fisher, que ha sido CEO de tres organizaciones diferentes, se aseguró de ensayar su propuesta y de someterse a simulacros de entrevista en varias ocasiones con sus asesores más cercanos, a quienes pidió que hicieran el papel de escépticos. Anticipó las preguntas y tuvo respuestas claras y convincentes. Revisó cualquier documento escrito que presentara en el proceso con la ayuda de una segunda persona. Los éxitos de Fisher dan testimonio de la famosa afirmación atribuida al entrenador de fútbol americano Vince Lombardi: «La voluntad de ganar no es ni de lejos tan importante como la voluntad de prepararse para ganar».

Hemos apoyado a numerosos directivos en su camino hacia la cima. Reflexionando sobre esta experiencia, nuestra lista de los diez consejos menos evidentes pero de alto impacto para presentarse de la mejor manera posible en el proceso formal de selección es la siguiente, sin ningún orden de prioridad:

• El cazatalentos es su embajador ante el comité de selección. Respete tanto a esa figura como el proceso que ha establecido (no intente sortearlo).

• Cada interacción forma parte del proceso de entrevista. Muestre su mejor versión, tanto en contextos formales (como presentaciones y entrevistas) como informales (como cenas y conversaciones ocasionales).

• Se enfrentará a candidatos externos con perspectivas frescas y audaces. Asegúrese de tener una perspectiva externa, dejando claro al mismo tiempo por qué ser de la casa resulta ventajoso.

• Conecte los puntos por ellos. Usted conoce su trayectoria; ellos no. Le corresponde a usted reunirla de forma que tenga sentido y sea fácil de comprender.

• Son los consejos, y no el CEO en funciones, quienes eligen al nuevo CEO. No confunda las señales positivas (o negativas) del titular con un reflejo de su posición en el proceso.

• Prepárese no solo para los temas de entrevista relacionados con el negocio, sino también para los personales (por ejemplo, «Cuéntenos algunas experiencias formativas que le hayan ayudado a desarrollar resiliencia»).

• Escuche con atención lo que se le pregunta y el trasfondo que hay detrás, y procure que sus respuestas sean breves, claras y memorables.

• No se limite a preparar el contenido. Piense en cómo quiere que se sienta su audiencia cuando salga de la sala (y ajuste su enfoque en consecuencia).

• Las entrevistas son un proceso de doble sentido. Haga preguntas que le ayuden a entender cuál será su mandato y asegúrese de que el puesto sea uno que realmente desee ocupar.

• Como en otras etapas del recorrido, la autenticidad importa. Quizá pueda fingirla en una entrevista, pero no podrá fingirla como CEO.

Aunque hemos dirigido nuestros consejos en este artículo a los candidatos internos a CEO, gran parte de ellos también se aplica a quienes aspiran a un puesto de CEO fuera de su organización actual. Asimismo, nos hemos esforzado por que las ideas aquí expuestas sean pertinentes independientemente del cargo que ocupe durante la ascensión final (ya sea como COO, director financiero, responsable de una unidad de negocio, etc.).

Dicho esto, también animamos a los líderes a buscar consejos específicos para los puestos que ocupan. Por ejemplo, si es director financiero y aspira a ser CEO, puede que tenga una carga adicional: demostrar que ve un panorama más amplio que las cifras, que está dispuesto a asumir riesgos en torno a conceptos nuevos sin precedentes y que puede motivar e involucrar a sus colegas mediante historias además de hechos.

«Podemos tener éxito o no; eso no es lo importante», afirman alpinistas experimentados del Everest. «La cima es solo una pequeña parte de la montaña. La mayor parte de la belleza y las maravillas se experimentan durante la escalada». El ascenso al puesto de CEO es similar. El aprendizaje del recorrido será inestimable y, con toda probabilidad, le servirá de base para alcanzar otras cumbres hermosas si esa sigue siendo una aspiración. Si llega a pisar la cima más alta, le felicitaremos: usted forma parte de los escaladores empresariales de élite del mundo.

Así que respire hondo y prepárese para alcanzar nuevas alturas.