Las empresas y las personas se enfrentan a diversos problemas a diario. Algunos de ellos son consecuencia directa de nuestras acciones o reacciones ante las situaciones a las que nos enfrentamos. Cuando no logramos explorar los matices y la complejidad de un problema, nuestra respuesta no es tan flexible ni eficaz como debería ser. Hoy en día, los sistemas son volátiles, inciertos, complejos y ambiguos, y las dinámicas dominantes escapan a nuestro control. Por ello, tomar las decisiones correctas o responder de forma óptima resulta mucho más difícil que antes.
No es muy difícil ser un tomador de decisiones: todos tomamos decisiones cada día. Lo complicado es tomar la decisión correcta. Herbert Simon, un académico muy conocido en el ámbito empresarial, considera que tenemos racionalidad limitada. Esto significa que, aunque somos seres racionales, nuestra racionalidad es limitada. No disponemos de toda la información ni podemos observarlo todo, lo que dificulta tomar las decisiones correctas. Además, la velocidad de ejecución aumenta constantemente y los mercados y los sistemas reaccionan casi de inmediato, lo que hace que tomar decisiones sea un desafío, e incluso peligroso. Sin embargo, como también han aprendido los políticos, esto no es el fin del mundo. Todavía podemos controlar y predecir algunos factores y tomar buenas decisiones.
En el mundo actual, sería muy optimista creer que un único efecto provoca un problema determinado. Resulta más preocupante la suposición de que abordar ese efecto resolvería el problema. Aunque sabemos que existen distintos grados de complejidad y que se requieren diferentes niveles de conocimiento para comprender un problema o reconocer una oportunidad, asumimos despreocupadamente que un problema tiene una sola causa. A menudo oímos que si algo es demasiado simple y demasiado bueno para ser verdad, probablemente lo sea. ¡Exacto!
Si no fuera así, sería fácil responder a las siguientes preguntas: ¿Qué está ocurriendo? ¿Por qué no somos capaces de encontrar soluciones duraderas? ¿Por qué tantas empresas históricas, orgullo de las naciones, quiebran? ¿Por qué los países siguen fracasando?
Nuestro sistema socioeconómico es muy complejo y sigue creciendo y evolucionando. Como escribió Heráclito alrededor del 500 a. C.: «Lo único constante es el cambio».
Por tanto, es importante identificar siempre el problema, definir sus límites y analizar las trayectorias futuras y su impacto. Existe sin duda una relación entre la historia de un sistema, su estado actual y su estado futuro, pero esto no significa que las mismas soluciones puedan aplicarse al mismo problema en distintos momentos de la historia. Además, las soluciones suelen depender de cambios en distintas partes del mundo. Por ello, debemos construir soluciones a medida para cada problema y en cada momento.
Dos empresas suizas, Bühler y DSM, comenzaron con modelos de negocio muy exitosos. Decidieron entrar en un nuevo mercado – China – y fracasaron estrepitosamente. Emplearon un enfoque lineal y replicaron simplemente su estrategia, ya probada, en un contexto socioeconómico y cultural muy distinto. Tras una evaluación cuidadosa de sus errores y un análisis sistémico de los mercados a los que querían acceder, diseñaron un plan estratégico exitoso con aportaciones de distintas partes interesadas. Este plan supuso pasar de centrarse exclusivamente en el desarrollo de productos a adoptar un enfoque más integral que daba prioridad al contexto local. Este proceso, más transparente y colaborativo, permitió a las empresas comprender mejor las preferencias de los consumidores e implicar a una variedad de partes interesadas, lo que determinó su éxito final.
Sobre la base de nuestra experiencia de trabajo con los sectores público y privado, hemos identificado los siguientes pasos para orientar a quienes toman decisiones y a los estrategas, que pueden ayudarles a convertir los temas más complejos en oportunidades.
Identifique las causas y los efectos del problema en las dimensiones social, económica y ambiental. El sistema se caracteriza por retroalimentaciones dentro de cada sector y entre sectores, que pueden generar sinergias o efectos secundarios. Por ello, todas estas dimensiones deben analizarse con detenimiento.
El colapso de Lehman Brothers fue el primer acontecimiento que centró la atención mundial en la crisis financiera. Sin embargo, no proporcionó a quienes toman decisiones información suficiente sobre la causa real de la crisis financiera. Fue solo un síntoma, no la causa. Fue simplemente un acontecimiento dentro de la creciente preocupación por la estabilidad del sistema bancario, la desaceleración del mercado inmobiliario y de la economía en su conjunto. Todas estas tendencias ofrecían información valiosa sobre la dirección previa del sistema.
Utilice un enfoque de múltiples partes interesadas para tener en cuenta diversos puntos de vista e incorporar en el análisis el mayor número posible de conocimientos variados. Resolver la complejidad requiere la colaboración de actores (públicos, privados y de la sociedad civil) de distintos sectores (económico, social, ambiental), niveles (internacional, nacional, regional) e intereses. Solo la diversidad puede resolver problemas complejos como el calentamiento global o el desempleo. Cada parte interesada aporta activos diferentes, a menudo únicos, a la mesa. Las empresas, por ejemplo, disponen de recursos financieros, mientras que las ONG cuentan con conocimiento local y con la capacidad que procede del trabajo con voluntarios.
Un ejemplo de la importancia de contar con múltiples perspectivas e ideas para el desarrollo empresarial es el de Procter & Gamble (P&G) y el éxito de su programa de innovación abierta Connect + Develop. Consiste en una plataforma de internet en la que empresas y emprendedores pueden proponer soluciones empresariales innovadoras para satisfacer las necesidades de P&G. Este enfoque abierto proporciona a P&G una gama de opciones. Después, elige las opciones más valiosas y las desarrolla en colaboración con la persona o empresa que las propuso.
Evalúe el impacto en todos los sectores y encuentre una estrategia equilibrada para mejorar el rendimiento de todo el sistema, en lugar de maximizar algunas áreas en detrimento de otras.
La reina Rania Al Abdullah de Jordania puso en marcha la Iniciativa Madrasati, un buen ejemplo de una perspectiva de múltiples partes interesadas para abordar la complejidad. El objetivo de la iniciativa es garantizar que todas las partes interesadas del sector educativo compartan la responsabilidad. En uno de sus proyectos, la Husban School, colaboraron con Toyota. En la primera etapa, definieron funciones y responsabilidades claras para los distintos actores, lo que evitó que percibieran a Toyota como el «hada madrina» que lo proporcionaría todo sin esperar que asumieran responsabilidades. Este proyecto, con sus distintas perspectivas, fue un éxito y generó resultados beneficiosos en todos los niveles de la sociedad, ya que equilibró las necesidades de todos los participantes.
Evalúe el impacto en los distintos actores y encuentre una estrategia inclusiva que asigne los costes de forma coherente y distribuya los beneficios de manera equitativa entre los principales actores del sistema.
La UNDP Guyana Low Carbon Emission Strategy, desarrollada por un comité directivo de múltiples partes interesadas, es un ejemplo de ello. El comité directivo estaba compuesto por agentes de distintos niveles, sectores e intereses, entre ellos World Wildlife Fund, el ministerio de agricultura, la Forest Producers Association y asociaciones de grupos indígenas. La variedad de actores y el carácter inclusivo del comité mejoraron la toma de decisiones y facilitaron la atención de los problemas locales.
Piense a largo plazo y dé prioridad a la resiliencia. El éxito a menudo depende de la resiliencia frente a acontecimientos imprevistos y de centrarse en aumentar la capacidad de un sistema para absorber el cambio y adaptarse a él, con objetivos claros a largo plazo.
Aquí, en el Foro Económico Mundial, solemos utilizar escenarios para anticipar la evolución del futuro de un sector específico o de un país, y determinar estrategias según estas conclusiones. Estos escenarios permiten a los actores relevantes establecer prioridades y supervisar el desempeño del sistema. Tras identificar las causas y los efectos del problema, el Foro reúne a distintas partes interesadas de todo el mundo para debatir las fuerzas motrices y evaluar su impacto.
Supervise el desempeño de los sistemas para conocer las múltiples formas en que responden a la implementación de estrategias y políticas. También ayuda a mejorar la toma de decisiones abordando gradualmente las causas del éxito o el fracaso de un sistema determinado.
Esta publicación se basa en Tackling Complexity: A Systemic Approach for Decision Makers de Gilbert Probst y Andrea Bassi. Gilbert Probst es director gerente del Foro Económico Mundial.
Imagen principal: un trabajador en la sala de operaciones de IG Index se lleva las manos a la cabeza mientras los mercados se desploman, en Londres, 22 de septiembre de 2011. REUTERS/Andrew Winning
