Sin importar su posición en el espectro político, para los capitalistas, la libre empresa es sagrada y un bien inherente. Pero ¿y si analizáramos la libre empresa desde otra perspectiva y preguntáramos cuál es el papel de la libertad en el entorno corporativo? ¿Y cómo afectan los niveles de libertad al resultado final?
La libertad es ampliamente aceptada como un derecho humano básico en nuestras sociedades. Sin embargo, aunque los estrategas y los expertos en organización han explorado muchas fuerzas que impulsan el éxito, han prestado muy poca atención a los impactos e implicaciones de la libertad. Mientras los líderes se reúnen aquí, en Davos, para la Reunión Anual del Foro Económico Mundial –en un año en el que hemos visto una búsqueda de la libertad sin precedentes en todos los ámbitos de la vida–, es difícil mantener una conversación sobre “La reconfiguración del mundo” sin hablar de la libertad. El Foro ha informado de que la desigualdad de ingresos y el malestar social son los problemas con más probabilidades de afectar a la economía mundial en los próximos diez años, en su Informe Global Risks 2014 – lo que demuestra la necesidad de que las empresas se adentren en el negocio de la libertad.
Investigación sobre cómo la libertad afecta al desempeño empresarial revela que el tipo adecuado de libertad sí puede sustentar una ventaja competitiva, en distintas medidas de desempeño financiero, innovación y éxito a largo plazo. No se trata de una noción abstracta. Existe una estructura claramente definida –“libertad de” y “libertad para”– a través de la cual las empresas deben abordar la búsqueda de la libertad.
“La libertad de” es una condición necesaria para el éxito en la vida, la sociedad y los negocios. Se refiere a la liberación de los individuos de la jerarquía, la opresión y las normas que anquilosan, ya sea de un gobierno tiránico o de un estilo de gestión corporativa de arriba abajo. Las relaciones creadas por “la libertad de” tienen el potencial de ser abiertas y bidireccionales, porque el poder se distribuye adecuadamente, la información se comparte y la toma de decisiones es inclusiva. “La libertad de” puede crear el espacio para que múltiples actores realicen contribuciones amplias.
Pero “la libertad de”, por sí misma, no es suficiente; si bien empodera a los individuos, no establece marcos morales y éticos en los que operar. “La libertad de” debe ir seguida de un recorrido significativo hacia “la libertad para” – la condición compartida en la que nos sentimos inspirados a actuar en el interés común. “La libertad para” es la alineación hacia objetivos compartidos y resultados mutuamente positivos.
La desintegración de las estructuras de poder tradicionales está dando lugar a un auge de “la libertad de”, lo que deja tras de sí un vacío de poder a medida que los viejos controles se marchitan. Lo vemos en Oriente Medio –donde la Primavera Árabe fue una manifestación del poderoso impulso hacia la libertad– pero también en la cultura de las startups, entre los millennials que quieren liberarse de las ataduras corporativas convencionales.
Pero ¿cómo lidiamos con esta abundancia de libertad recién descubierta, y cómo nos beneficiamos de ella?
Las empresas deben llenar ese vacío con “la libertad para” si quieren crear una ventaja competitiva. Por ejemplo, las organizaciones pueden aumentar la capacidad de elección de los empleados sobre los proyectos en los que trabajan y recompensar a los de alto rendimiento con responsabilidades adicionales en sus áreas de interés. Al hacerlo, los líderes pueden transformar la libertad, de algo otorgado desde el exterior, en una fuerza que surge de forma orgánica.
Las organizaciones deben empezar a considerar las relaciones con todos los grupos de interés –empleados, clientes, socios de la cadena de suministro e incluso comunidades– desde esta perspectiva de “libertad de/libertad para”. Al fin y al cabo, los negocios tratan de relaciones: relaciones con empleados, clientes, socios de la cadena de suministro y otros grupos de interés. En la economía actual, las interacciones empresariales ya no son solo transaccionales. Se han vuelto personales. Precisamente por eso la libertad puede ser una guía poderosa para establecer bien esas relaciones y crear valor económico a largo plazo.
Hoy en día, la libertad –en particular “la libertad de”– avanza con fuerza. Las interdependencias de los negocios, la cultura y las comunicaciones actuales nos exponen a la libertad de los demás, lo que aumenta nuestra demanda de las nuevas libertades que vemos que otros ejercen. La tecnología es una gran liberadora, que impulsa la interactividad y el comercio que sustentan el auge de “la libertad de” en nuestras vidas profesionales y personales como nunca antes.
Ninguna organización puede ignorar que el cambio está en marcha, como tampoco un gobierno pudo ignorar el levantamiento provocado por un vendedor ambulante tunecino de frutas en 2010. Las empresas que nadan contra la corriente de la historia, que invierten en controles más poderosos y levantan muros para mantener la libertad a raya, verán cómo sus mentes más brillantes, sus clientes más leales y sus socios más valiosos se alejan en busca de libertad con otros.
Por otro lado, las empresas que se dedican a fomentar “la libertad para” estarán mejor preparadas para generar un crecimiento sostenible y resiliente a largo plazo. No será fácil. Pero la única opción capaz de inspirar comportamientos que sustenten, al mismo tiempo, el crecimiento y la resiliencia de la organización consiste en eliminar los controles superfluos para fomentar “la libertad de” –y, después, integrar y ampliar los valores humanos que animan “la libertad para”.
Dov Seidman, fundador y director ejecutivo de LRN Corporation. Participa en la Reunión Anual 2014 del Foro Económico Mundial en Davos-Klosters.
Imagen: Golondrinas posadas en una línea eléctrica. REUTERS/Srdjan Zivulovic
