La enorme variación del rendimiento de las empresas se ha convertido en un foco de interés empírico y teórico en todas las ciencias sociales, incluida la economía. El tema es complejo y fascinante. Las empresas son organizaciones multifacéticas —desde pequeños actores regionales hasta grandes multinacionales— en las que interactúan factores tecnológicos, sociales, institucionales, históricos y humanos. En un mundo tan complejo, una tendencia reciente de la literatura consiste en centrarse, como lo expresó acertadamente Syverson (2011), en «el director de la orquesta»:
«Los directivos son los directores de una orquesta de insumos [...] Así como un mal director puede provocar una cacofonía en vez de una sinfonía, cabe esperar que una mala gestión dé lugar a operaciones de producción discordantes».
Siguiendo la idea de la cita de Syverson, estudios empíricos recientes han aprovechado la creciente disponibilidad de información sobre las prácticas de gestión y las características de los directivos para establecer una estrecha relación con la productividad de las empresas (y también de los países) y otras dimensiones del rendimiento. En concreto, Bloom y Van Reenen (2010), Bloom et al. (2013), Bloom et al. (2016b) y Guiso y Rustichini (2011), entre otros, han demostrado que contar con mejores directivos y prácticas de gestión mejora el rendimiento de las empresas.
Aunque esto pueda parecer obvio para muchos, incluidos los profesionales y empresarios, establecer un vínculo causal entre los directivos y el rendimiento de las empresas resulta bastante complicado debido a la presencia de numerosos factores no observables correlacionados y a los fuertes efectos de selección. Al mismo tiempo, lo que resulta realmente interesante de esta literatura es la magnitud de los efectos que se desprenden de ella. Contar con buenos directivos y buenas prácticas de gestión es como disponer de una tecnología de producción superior y reviste tanta importancia como inversiones clave de la empresa, como la innovación, el capital y los recursos humanos.
Creemos que la siguiente pregunta que debe abordar esta literatura es qué ocurre cuando los directivos pasan de una empresa a otra. ¿Mejora el rendimiento de una empresa que contrata a un buen directivo? ¿En qué medida? En caso afirmativo, ¿se debe a las capacidades intrínsecas del directivo o al conocimiento y las habilidades que adquirió en empresas anteriores? ¿Qué ocurre con la empresa cuando se marcha el directivo «bueno»?
En un artículo reciente, respondemos a estas preguntas (Mion et al., 2016). Nuestros resultados son claramente importantes para comprender el rendimiento de una empresa. También pueden ser cruciales en el plano agregado, es decir, regional o nacional. La existencia de flujos de conocimiento significa que las políticas que afectan directamente a las habilidades y los conocimientos de gestión en algunas empresas acabarán repercutiendo en otras.1
Nos enfrentamos a dos retos. El primero es distinguir las capacidades intrínsecas de un directivo del conocimiento y las habilidades que adquirió en empresas anteriores. El segundo es demostrar que ese conocimiento y esas habilidades adquiridos influyen en el rendimiento actual de la empresa. Para abordarlos, aprovechamos datos excepcionalmente completos de una pequeña economía abierta —datos de comercio internacional a nivel de empresa-país-producto y datos de panel que vinculan a empleadores y empleados de empresas portuguesas entre 1997 y 2005— y una potente combinación de diseños econométricos.
Para distinguir las capacidades intrínsecas de un directivo del conocimiento y las habilidades que adquirió en empresas anteriores, usamos información sobre si había trabajado previamente en empresas que exportaban a un país de destino concreto o exportaban un producto específico. Nuestros datos son lo bastante completos como para controlar los factores no observables tanto de los directivos como de las empresas y descartar las habilidades del directivo que no varían con el tiempo, así como el rendimiento general de la empresa.
Para demostrar que ese conocimiento y esas habilidades adquiridos influyen en el rendimiento actual de la empresa, relacionamos la medida del conocimiento adquirido específica del destino o del producto (por ejemplo, la experiencia exportando calzado) con el rendimiento comercial actual de la empresa en esos mismos destinos o productos específicos (por ejemplo, la probabilidad de exportar calzado). Abordamos la endogeneidad de la contratación de dos maneras complementarias. Primero, nos centramos en un subconjunto de los datos y analizamos las diferencias de rendimiento entre empresas con y sin directivos con experiencia exportadora específica de Angola tras un acontecimiento exógeno: el repentino fin de la guerra civil angoleña en 2002. Segundo, aprovechamos la estructura de panel del conjunto completo de datos y usamos información sobre si la empresa tenía directivos con experiencia exportadora específica de un destino o producto tres años antes de evaluar su rendimiento en esos destinos o productos.
El primer paso para establecer una relación entre la experiencia exportadora que los directivos aportan a una empresa y el rendimiento comercial de esta consiste en evaluar si la experiencia exportadora se traduce en una prima salarial. Nuestros análisis de regresión indican una prima de casi el 3 % al controlar los efectos fijos de los trabajadores y las empresas, así como una serie de características de ambos que varían con el tiempo. Los directivos con experiencia exportadora suelen trabajar en empresas «mejores» y proceden de empresas más productivas. Aun así, cuando tienen experiencia exportadora reciben una prima salarial considerable: la mitad de la que reciben por ser directivos.2
En cuanto a la experiencia exportadora y el rendimiento comercial de las empresas, las figuras 1 y 2 muestran la probabilidad de empezar a exportar a un destino o un producto determinado en 2005 para tres categorías de empresas: las que no tienen directivos con experiencia exportadora, las que tienen al menos un directivo con experiencia exportadora y las que tienen al menos un directivo con experiencia exportadora específica del destino o producto.
En todos los casos, la presencia de directivos con experiencia exportadora se asocia con una mayor probabilidad de empezar a exportar; a su vez, contar con al menos un directivo con experiencia exportadora específica se asocia con una probabilidad aún mayor.3 En nuestro artículo presentamos los resultados de un amplio conjunto de regresiones —en algunos casos, controlando los efectos fijos de empresa-año— que confirman los patrones que muestran las figuras. La presencia de un directivo con experiencia exportadora específica aumenta entre un 2 % y un 4 % la probabilidad de empezar a exportar, lo que equivale aproximadamente a la mitad de la probabilidad incondicional de empezar a exportar a un destino o un producto específico.
Figura 1. Tasa de entrada en la exportación y experiencia en un destino, 2005
Figura 2. Densidad de la tasa de entrada en la exportación y experiencia en un producto, 2005
Remitimos al lector al artículo para consultar otros resultados sobre la probabilidad de seguir exportando, el margen intensivo de las exportaciones y varios aspectos econométricos.
Aquí nos centramos, en cambio, en una de las diversas maneras en que abordamos la interpretación causal de nuestros hallazgos: las diferencias de rendimiento entre empresas con y sin directivos que tienen experiencia exportadora específica de un destino tras el repentino fin de la guerra civil angoleña. Angola fue una colonia portuguesa y aún mantiene fuertes vínculos comerciales con Portugal; además, pertenece a la Comunidad de Países de Lengua Portuguesa (CPLC).
La guerra comenzó muchos años antes de nuestro período de observación (1997-2005) y terminó de forma repentina con la muerte del líder rebelde Jonas Savimbi, el 22 de febrero de 2002. Como explican Guidolin y La Ferrara (2007), el acontecimiento fue totalmente inesperado y constituye un suceso exógeno relacionado con el conflicto. Esto significa que, justo después del cambio, las empresas no tuvieron tiempo de prepararse para aprovechar las oportunidades que ofrecía el nuevo contexto de estabilidad política, por ejemplo, contratando directivos con experiencia exportadora en Angola. Sin embargo, en 2002 algunas empresas ya contaban con directivos con experiencia exportadora en Angola y otras no.
La figura 3 muestra las tasas de entrada en la exportación de las empresas que tienen al menos un directivo con experiencia exportadora específica de Angola y de las empresas que no tienen directivos de ese tipo. En consonancia con nuestros resultados anteriores, las tasas de entrada del primer grupo siempre son superiores a las del segundo. Es fundamental que en 2002 se produce un repentino aumento de las tasas de entrada en la exportación de las empresas que tienen al menos un directivo con experiencia exportadora en Angola. Después de 2002, la situación es algo más desigual, lo que puede explicarse por otros cambios ocurridos y por el tiempo que tuvieron las empresas para adaptarse a la nueva situación. Los resultados de regresión de nuestro artículo confirman que, incluso al controlar las covariables de empresa-tiempo y las variables ficticias de año, la presencia de un directivo con experiencia exportando a Angola aumenta en un 2 % la probabilidad de empezar a exportar allí (en comparación con empresas sin un directivo de ese tipo).
Figura 3. Tasas de entrada en la exportación en Angola
En el resto del artículo presentamos otros resultados sobre la llegada y la salida —en lugar de la presencia y la ausencia— de directivos con experiencia exportadora, que concuerdan con la idea de que los directivos aportan nuevos conocimientos de exportación y, en algunos casos, estos permanecen en la empresa incluso después de que se marchen. También mostramos que la experiencia exportadora resulta más valiosa para las empresas que venden productos más diferenciados (es decir, productos cuyos atributos son más difíciles de observar) y productos que requieren más financiación (por ejemplo, debido a procesos de producción más largos y a un mayor desajuste entre las inversiones y los beneficios, lo que exige más esfuerzo y conocimientos especializados de gestión). Por último, concluimos que contratar a un directivo con experiencia exportadora puede ayudar a las empresas a seguir exportando a mercados extranjeros donde aumenta la competencia de las importaciones procedentes de China.
Nota de los autores: Las opiniones expresadas representan las opiniones de los autores y no necesariamente las del Banco de Portugal ni las del Eurosistema.
Referencias
Artopoulos, A., D. Friel y J. C. Hallak (2013), «Aparición de exportaciones de bienes diferenciados de países en desarrollo: pioneros de la exportación y prácticas empresariales en Argentina», Journal of Development Economics, 105, 19–35.
Atkin, D., A. K. Khandelwal y A. Osman (2016), «Exportación y rendimiento empresarial: pruebas de un experimento aleatorizado», Quarterly Journal of Economics, de próxima publicación.
Bloom, N., B. Eifert, A. Mahajan, D. McKenzie y J. Roberts (2013), «¿Importa la gestión? Pruebas de la India», The Quarterly Journal of Economics, 128 (1), 1–51.
Bloom, N., R. Sadun y J. V. Reenen (2016b), «¿Es la gestión una tecnología?», documento de trabajo de NBER n.º 22327.
Bloom, N. y J. Van-Reenen (2010), «¿Por qué difieren las prácticas de gestión entre empresas y países?», Journal of Economic Perspectives, 24 (1), 203–224.
Fallick, B., C. A. Fleischman y J. B. Rebitzer (2006), «Cambio frecuente de empleo en Silicon Valley: algunas pruebas sobre los fundamentos microeconómicos de un clúster de alta tecnología», The Review of Economics and Statistics, 88 (3), 472–481.
Guidolin, M. y E. La Ferrara (2007), «Los diamantes son para siempre, las guerras no: ¿perjudica el conflicto a las empresas privadas?», The American Economic Review, 97 (5), 1978–1993.
Guiso, L. y A. Rustichini (2011), «Comprender el tamaño y la rentabilidad de las empresas: el papel de un factor biológico» Documento de debate de CEPR n.º 8205, Centre for Economic Policy Research.
Mion, G., L. D. Opromolla y A. Sforza (2016), «La difusión del conocimiento mediante la movilidad de los directivos», documento de debate de CEPR n.º 11706.
Syverson, C. (2011), «¿Qué determina la productividad?», Journal of Economic Literature, 49 (2), 326–65.
Notas finales
[1] En este sentido, dentro de la literatura sobre los efectos indirectos en la economía urbana, algunos estudios muestran cómo el cambio frecuente de empleo contribuye a mantener la competitividad de clústeres industriales locales como Silicon Valley (por ejemplo, Fallick et al., 2006). En la literatura sobre comercio internacional, Artopoulos et al. (2013) explican cómo la difusión de prácticas empresariales de los pioneros de la exportación a quienes los siguen puede propiciar un crecimiento sostenido de las exportaciones, mientras que Atkin et al. (2016) documentan un flujo de conocimiento entre intermediarios y compradores extranjeros que mejora la calidad de los productos.
[2] Presentamos otros dos resultados que refuerzan la idea de que la prima salarial que identificamos está asociada al conocimiento relacionado con la exportación que estos directivos aportan a las empresas. En primer lugar, los directivos reciben una prima salarial adicional —del orden del 1-2 %— cuando su experiencia coincide con el conjunto de destinos extranjeros o productos exportados. En segundo lugar, esta prima salarial adicional es mayor para los directivos de ventas y producción que para los directivos financieros. Esto concuerda con nuestras expectativas: es más probable que el conocimiento adquirido en áreas como las ventas y la producción sea específico de un destino o producto, mientras que la experiencia en actividades de financiación debería ser de naturaleza más general.
[3] Esto no constituye en absoluto una prueba de causalidad, pero sin duda es un rasgo destacado de los datos.
