El año pasado, el Foro Económico Mundial publicó un informe inquietante: según las tendencias actuales, harían falta otros 81 años para que las mujeres alcanzaran la igualdad económica en el lugar de trabajo. Como a la mayoría de la gente, me inquietaron profundamente estas conclusiones. Al fin y al cabo, cuatro décadas equivalen a cuatro generaciones más de salarios desiguales y consejos de administración desiguales. Significa que mi hija, que está en edad universitaria, y las mujeres de su generación pasarían toda su vida trabajando en desventaja.
El mes pasado, las noticias empeoraron en realidad, y mucho. Según las últimas conclusiones del Foro, esa estimación se eleva ahora a 118 años. La mujer más longeva del mundo ni siquiera tiene esa edad. (Se llama Susannah Mushatt Jones; tiene 116 años, y sus padres eran aparceros.) Según esta estimación, para cuando las mujeres alcancen la paridad en el ámbito laboral, en el año 2133, mi bisnieta podría ser ya bisabuela, y ninguna de las dos habrá visto la paridad de género a nivel mundial.
Como padre de una joven realmente extraordinaria, miro estas conclusiones y me preocupan. Como director ejecutivo, veo una razón para actuar.
Un billón de dólares de potencial desaprovechado
Estudio tras estudio se confirma que empoderar a las mujeres en el lugar de trabajo no es solo lo correcto, sino también lo inteligente para las empresas. En un reciente estudio de EY, por ejemplo, el 64 % de las empresas de alto rendimiento declaró que hombres y mujeres tienen la misma influencia en la estrategia de sus organizaciones, frente al 43 % de las empresas de menor rendimiento. Muchas otras organizaciones mundiales de renombre han publicado estudios que muestran resultados similares —entre ellos, mayor rentabilidad, ROI e innovación— cuando las mujeres forman parte de la alta dirección.
Empoderar a las mujeres también impulsa la economía: un informe estima que cerrar la brecha de género podría aumentar el PIB de Estados Unidos en un 9 %, es decir, más de un billón de dólares. Otros países registrarían repuntes similares del crecimiento.
En EY, estamos en nuestro propio camino para cerrar la brecha de género. Parte de ello implica ser sinceros con nosotros mismos sobre dónde estamos avanzando, dónde todavía nos quedamos cortos y qué podemos hacer al respecto.
La mitad de los graduados universitarios que contratamos son mujeres, pero solo un 28 % de nuestro consejo global son mujeres y solo el 19 % de nuestros socios son mujeres. Estamos haciendo un esfuerzo concertado para mejorar esa cifra —este año, el 31 % de nuestros nuevos socios fueron mujeres—, pero sabemos que aún tenemos mucho trabajo por delante y estamos comprometidos a llevarlo a cabo.
Con este fin, EY encuestó recientemente a líderes de 400 empresas de todo el mundo sobre la desigualdad de género. Combinamos sus aportaciones con nuestra experiencia para crear tres pasos prácticos para cualquier empresa que quiera igualar las condiciones de competencia:
Tres pasos para actuar frente a la desigualdad
En primer lugar, conviértase en patrocinador y anime a más líderes masculinos de alto nivel a hacer lo mismo. Los patrocinadores pueden ayudar a abrir puertas a posibles líderes femeninas para asignaciones y contactos valiosos, y marcar la diferencia brindándoles apoyo y creyendo en ellas. Es importante que los líderes actuales contrarresten la tendencia natural a recurrir a las personas con las que se sienten más cómodos, casi siempre alguien como ellos mismos. Los patrocinadores pueden ayudar asegurándose de que los posibles responsables de contratación estén mejor informados sobre los miembros de equipo femeninos de alto rendimiento.
En segundo lugar, cree una cultura de inclusión. La cultura es la palabra clave aquí; no puede ser una iniciativa aparte de su organización. Tiene que estar realmente arraigada en la forma en que las personas piensan sobre su trabajo y su empresa. En parte, eso significa ofrecer una flexibilidad laboral real, incluidas licencias generosas de maternidad y paternidad. Pero no se detenga ahí. Es igual de importante animar a sus empleados a utilizarlas. Asegúrese de que no exista estigma alguno para quien quiera aprovechar estas prestaciones, ni la expectativa de que solo las mujeres deberían hacerlo. Después de todo, como dije en la White House Summit on Working Families, las mujeres no quieren ser señaladas y los hombres no quieren quedar excluidos.
En tercer lugar, analice todo su flujo de talento. Es importante apoyar y promover a las mujeres hacia los puestos de liderazgo más altos, pero igual de importante es examinar este asunto en todos los niveles de su organización. Si las mujeres no reciben las oportunidades y el apoyo adecuados al inicio y a mitad de sus carreras, sus posibilidades de llegar a los puestos más altos son aún menores. Por ello, construya una auténtica cultura de apoyo en todos los niveles, y dará sus frutos en toda la organización.
La palabra clave en todos estos pasos es «accionable». Todo líder empresarial está en condiciones de actuar ahora para optimizar la totalidad de su plantilla, haciendo realidad la paridad de género, y hacerlo con mayor rapidez. Y EY no es la excepción; estamos en nuestro propio camino, con más trabajo por delante. Pero, mientras las empresas de todo el mundo continúan en este camino, considérelo de esta manera: nunca esperaríamos 118 años para aprovechar otra oportunidad de negocio con tanto potencial. No esperemos en este caso.
Autor: Mark Weinberger, presidente global y director ejecutivo de EY
Imagen: Se muestra a empleados en su entorno de trabajo en la nueva sede de Facebook en Menlo Park, California, el 11 de enero de 2012. REUTERS/Robert Galbraith
