WPP cumple 30 años el mes que viene. Han cambiado muchas cosas desde 1985, cuando, junto con mi entonces socio empresarial, invertí en un fabricante de cestas de alambre para la compra y teteras.
Si tuviera que resumir esos cambios en una sola frase, sería «geografía y tecnología». Hace treinta años, el PIB de China era de unos 300.000 millones de dólares; hoy supera los 10 billones. Hace treinta años, Tim Berners-Lee aún no había inventado la web; hoy Google es, posiblemente, la marca más valiosa del mundo.
Occidente sigue negando el creciente poder de las llamadas economías emergentes (una expresión anticuada, ya que las mayores no solo han emergido, sino que han dejado atrás a mercados más maduros).
Muchos parecen querer que China fracase, lo cual equivale a pegarse un tiro en el pie, porque la economía mundial necesita que tenga éxito. Otros señalan que el crecimiento se ha ralentizado hasta «solo» un siete por ciento.
Sigo siendo un ferviente optimista respecto a China. Ahora es nuestro tercer mercado más grande, después de Estados Unidos y el Reino Unido, con ingresos superiores a 1.500 millones de dólares y unos 15.000 empleados.
La visión occidental de las empresas tecnológicas chinas está marcada por una profunda complacencia y condescendencia. «Lo único que hacen es copiar y robar» es lo que está de moda decir. Por cierto, eso mismo decíamos de Hong Kong, Japón y Corea del Sur. Mi experiencia es que muchos directores ejecutivos chinos entienden la tecnología digital mejor que nosotros.
Hace unas semanas asistí al GREAT Festival of Creativity de Shanghái —organizado por el Gobierno del Reino Unido para mostrar empresas creativas británicas al mercado chino. Como parte del evento, hice una imitación de Charlie Rose, más modesta, y entrevisté a Jack Ma, fundador y presidente ejecutivo de Alibaba, el coloso del comercio electrónico con una capitalización bursátil superior a los 200.000 millones de dólares.
Ma es una estrella del rock en China (y también empieza a serlo en todas partes). Al terminar la sesión, un gran grupo de admiradores del público se abalanzó hacia el escenario. Si me quedaba alguna duda sobre quién era el objeto de su interés, duró poco: la multitud me apartó sin miramientos.
El objetivo de Alibaba es sencillo y asombrosamente ambicioso. Como dice Ma, «ser la infraestructura del comercio en China». Se centra en las pequeñas empresas: las ayuda a vender a través de su mercado Taobao, les ofrece servicios financieros mediante Alipay y apoyo logístico a través de su plataforma de computación en la nube y datos.
La opinión generalizada es que las empresas chinas no pueden expandirse internacionalmente y no quieren hacerlo. No es así. «Somos una empresa de internet que resulta estar en China», afirma Ma. «Nuestra visión es ayudar a las pequeñas empresas de todo el mundo».
Aunque actualmente menos del cinco por ciento de los ingresos de la empresa procede de mercados internacionales, Ma quiere que esa cifra llegue al 50. Dice que Europa será el primer destino, seguida de Japón, Corea, India e Indonesia. Xiaomi, fabricante chino de teléfonos inteligentes y decodificadores de televisión over-the-top que tiene cuatro años y está valorada en 45.000 millones de dólares, tiene ambiciones geográficas similares: India, Indonesia y Brasil.
Ma ha estudiado el mercado estadounidense, pero ha concluido que es demasiado difícil, al menos a corto plazo. «Todo el mundo espera que vayamos a Estados Unidos… Queremos ir a Estados Unidos y ayudar a los agricultores y las pequeñas empresas estadounidenses a vender en China, [pero] personalmente creo que podemos hacer mucho más en Europa que en Estados Unidos».
Aun así, Alibaba se ha afianzado en Estados Unidos mediante una serie de inversiones en empresas emergentes, entre ellas Tango, de videollamadas, y Lyft, de viajes compartidos. Desde marzo, también cuenta con un centro de datos en Silicon Valley para atraer nuevos clientes de computación en la nube.
Ma dice que las participaciones en empresas emergentes —a través de una operación de inversión específica en San Francisco— son «contribuciones» destinadas a «dar las gracias» por la innovación tecnológica estadounidense. Pero, con apuestas como los 200 millones de dólares que, según se rumorea, invirtió en Snapchat y que se conocieron el mes pasado, es razonable suponer que el motivo no es del todo altruista.
Aunque respeta mucho a los líderes tecnológicos estadounidenses, Ma no se anda con rodeos al hablar de la competencia. Amazon «era un buen modelo en algún momento de los años noventa»; eBay «salió corriendo».
Al responder a la acusación de copiar, dice que China está aportando valor a la tecnología mundial, pero que «apenas está empezando». Reprende a cualquiera de su propia empresa que se queje de que otros les han robado la tecnología: «Significa que no somos lo bastante rápidos. No somos lo bastante innovadores. Los perdedores dicen: “roban”. Los ganadores dicen: “corro más rápido”».
Muchos en Occidente optan por presentar a las empresas chinas como una amenaza, y en algunos aspectos lo son, igual que cualquier agente disruptor lo es para una empresa establecida. En nuestro propio sector, Blue Focus, la empresa que cotiza en Shenzhen y que Oscar Zhao fundó en 1996, tiene grandes expectativas de expansión mundial. Sin embargo, en vez de preocuparse por los invasores de Oriente, sería más constructivo aprender de empresarios como Jack Ma y empezar a asumir algunos riesgos.
La mayor amenaza para el desarrollo económico mundial a largo plazo es la cultura imperante de aversión crónica al riesgo entre las empresas. Demasiadas se fijan en sus botas en vez de mirar al horizonte: gestionan los costes hasta el último detalle, pero no invierten lo suficiente en el crecimiento de los ingresos. La montaña de efectivo mundial, que permanece sin invertir en los balances, ha alcanzado proporciones enormes.
El crecimiento es lento, la inflación está en mínimos históricos y las marcas carecen de poder para fijar precios. No es de extrañar, entonces, que la consolidación siga siendo la norma en todos los sectores, desde la alimentación y las bebidas hasta la construcción, los productos farmacéuticos y los medios de comunicación.
La fusión de Heinz y Kraft, por ejemplo, parece estar impulsada por la reducción de costes más que por el aumento de los ingresos, al menos a corto y medio plazo: buenas noticias para los departamentos de finanzas y compras, pero no tanto para los de marketing y desarrollo de productos.
La consolidación no se limita a las empresas clientes ni a los propietarios de medios. Entre nuestros competidores en servicios de marketing, los grupos más pequeños, como IPG, son los que corren un peligro más inmediato de ser absorbidos (quizá por Dentsu, si el desplome de sus márgenes internacionales desde la compra de Aegis no ha mermado su apetito).
Una cosa que no ha cambiado en las últimas tres décadas es la infinita capacidad de este sector para sorprender, pero, aun así, por ahora parecen improbables las alianzas entre los principales actores. La historia reciente ha demostrado que, sean cuales sean los problemas a los que se enfrenta cada parte, las llamadas fusiones entre iguales no son la solución más elegante.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Sir Martin Sorrell es fundador y director ejecutivo de WPP.
Imagen: Un hombre pasa junto a edificios en el distrito central de negocios de Singapur el 14 de febrero de 2007. REUTERS/Nicky Loh.
