Cuando la historiadora presidencial Doris Kearns Goodwin comenzó hace cinco años a trabajar en su nuevo libro, Liderazgo en tiempos turbulentos, no imaginaba lo oportuno que resultaría para el clima político actual. La autora, ganadora del Premio Pulitzer, retrató a cuatro presidentes —Abraham Lincoln, Theodore Roosevelt, Franklin D. Roosevelt y Lyndon Johnson— que guiaron a la nación en algunos de sus momentos más difíciles. En el libro, Kearns Goodwin relata su extraordinaria fortaleza y su agudeza en el liderazgo. Compartió sus reflexiones en el programa de radio Knowledge@Wharton en SiriusXM.
A continuación se ofrece una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: ¿Hay cierta ironía en el momento de la publicación de este libro?
Doris Kearns Goodwin: Cuando lo comencé hace cinco años, no imaginaba lo relevante que sería estudiar a estos cuatro líderes que vivieron en tiempos turbulentos. La gente me preguntaba constantemente: “¿Son estos los peores tiempos de la historia?”
Al menos puedo recordar cómo fue para Lincoln cuando asumió el cargo y 600.000 soldados estaban a punto de morir. El país estaba dividido en dos. La situación económica y social durante la Revolución Industrial era aún más tensa en cuanto a la brecha entre ricos y pobres, y los nuevos inventos que hacían que la gente sintiera que el país cambiaba demasiado deprisa bajo Teddy Roosevelt, como ocurre bajo Trump.
[Franklin] Roosevelt llegó durante la Gran Depresión, y Lyndon Johnson asumió el cargo cuando el asesinato de John F. Kennedy hacía que la gente se preguntara qué estaba pasando en el mundo. Todos ellos tuvieron la fortaleza para guiarnos a través de esas situaciones, y eso me ha dado esperanza en la historia y [una sensación de] tranquilidad.
Knowledge@Wharton: Al observar a estos cuatro hombres, ¿existen rasgos de liderazgo en común?
Kearns Goodwin: Evidentemente, proceden de contextos muy distintos. Ambos Roosevelt provienen de una cuna privilegiada y acomodada, Abraham Lincoln sufrió una enorme pobreza y LBJ atravesó épocas difíciles de forma esporádica. Su temperamento es diferente. Pero sí comparten ciertos tipos de lo que yo llamo “parecidos familiares” en lo que respecta al liderazgo.
Siguieron creciendo a través de la pérdida y la adversidad. Tuvieron resiliencia. Con el tiempo desarrollaron humildad, aunque al principio carecían de ella. Sabían cómo hablar a la gente con relatos. Formaron equipos de personas con carácter firme que podían discrepar de ellos. Tenían la inteligencia emocional necesaria para gestionar esos equipos. Esas palabras quizá no se usaban entonces, pero hoy las conocemos. De alguna manera lograban conectar directamente con la gente y controlar las emociones negativas. Todas estas cosas, creo, iluminan la actualidad. Y todos ellos tuvieron, con el tiempo, una ambición que trascendía su propia persona. Esa es la clave.
Siguieron creciendo a través de la pérdida y la adversidad. Tuvieron resiliencia. Con el tiempo desarrollaron humildad, aunque al principio carecían de ella.
Knowledge@Wharton: Conoció al presidente Johnson en sus días en Washington, y estando allí con su equipo. Cuéntenos sus recuerdos sobre él y qué lo hizo único como líder tras el asesinato del presidente Kennedy.
Kearns Goodwin: Creo que fue consciente de inmediato de que debía tomar las riendas del poder enseguida. Lo afrontó como cuando el ganado corre en desbandada y no se logra que avance en línea recta: hay que tomar la delantera. Alguien tiene que guiar al caballo para que el ganado avance. Convirtió en su primera prioridad la ley de derechos civiles de JFK, que estaba estancada en el Congreso con escasas esperanzas de salir adelante. Sus asesores le dijeron: “No puede hacer esto. Las elecciones son dentro de 11 meses. Si lo hace, no conseguirá nada en el Congreso y gastará la moneda de la presidencia.” Y él respondió: “¿Para qué diablos sirve la presidencia?”
Por todos los problemas que tuvo Lyndon Johnson —y la guerra de Vietnam siempre dividirá en dos su legado—, fue el hombre adecuado, con una habilidad legislativa prodigiosa, para lograr que la ley de derechos civiles superara el Congreso y para ganarse a los republicanos. Al final de su vida, cuando le preocupaba si sería recordado por algo positivo, la respuesta eran los derechos civiles.
Knowledge@Wharton: El presidente Johnson comprendió lo que había que hacer en el ámbito interno, pero la política internacional era algo distinta, ¿correcto?
Kearns Goodwin: Correcto. Tenía una visión de lo que quería lograr desde el principio, incluso desde aquella primera noche en que veía con sus asesores el asesinato de Kennedy por televisión. Expuso que quería aprobar primero una rebaja fiscal para impulsar la economía, después sacar adelante los derechos civiles, luego los derechos de voto y, por último, ayudas a la educación. Finalmente, quería aprobar el proyecto de ley de Medicare de Harry Truman. Tenía una visión que abarcaba más en el ámbito interno, con Medicare, la reforma migratoria, PBS, NPR, etc.
Pero en política exterior, lo que intentaba no era lograr algo con un objetivo positivo, sino evitar el fracaso. Al principio, la situación era imposible. Le dijeron: “Si no envía más tropas, la guerra fracasará. El fracaso será responsabilidad suya.” Así que añadió tropas, y luego más tropas, y después más tropas, y no permitió realmente que el pueblo estadounidense supiera lo que estaba haciendo. Quería mantener en marcha la Gran Sociedad para poder tener sus programas internos y dejar la política exterior en un segundo plano. Eso no se puede hacer en asuntos de guerra y paz. La gente tiene que saber lo que se hace. Necesita un objetivo. Todas las cualidades opuestas a su liderazgo interno estuvieron presentes, lamentablemente, en la política exterior y en Vietnam.
Todos ellos tuvieron, con el tiempo, una ambición que trascendía su propia persona. Esa es la clave.
Knowledge@Wharton: Abraham Lincoln también estuvo en el cargo en un momento decisivo de la historia del país. ¿Cuáles fueron las características de su liderazgo?
Kearns Goodwin: Lo que llevó a la presidencia fue resiliencia, porque eso había formado parte de su vida desde siempre. Tuvo que ser resiliente para atravesar las terribles derrotas de la Unión al principio de la guerra. Aun así, siguió creyendo en ello, en parte porque él mismo había superado tantas cosas. Incluso la primera vez que se presentó a un cargo y perdió, advirtió a la gente que lo intentaría cinco o seis veces más, hasta que resultara realmente vergonzoso. Luego prometió que no volvería a intentarlo.
También tenía una empatía extraordinaria, de modo que, incluso mientras aplicaba la ley, comprendía de dónde venía la gente del Sur. Procuraba asegurarse de que, cuando todo terminara, pudieran volver a unirse como nación. Su segundo discurso de investidura es el ejemplo más hermoso de ello. Ya sabe, el pecado de la esclavitud fue compartido por ambos bandos. Una vez que el Norte había ganado la guerra, dijo que ambos bandos leían la misma Biblia, oraban al mismo Dios y que ninguna de sus plegarias había sido plenamente atendida. Dijo: “Con malicia hacia nadie, con caridad para con todos”, unamos a la nación.
Fue implacable cuando tuvo que dirigir la guerra, pero también fue misericordioso. Indultaba a soldados. Era paciente. Era perseverante. Y tenía un don para el lenguaje que dio sentido a aquella lucha, algo que probablemente nadie más podría haber hecho. Es un personaje extraordinario.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo afrontó las profundas divisiones que existían en el país en aquella época?
Kearns Goodwin: Resulta difícil imaginar cómo era cuando asumió el cargo por primera vez y el país estaba literalmente dividido. Dijo después que, si hubiera sabido a qué se enfrentaría en aquellos primeros meses en el cargo, no habría creído que podría sobrevivir. Eso nos muestra lo intenso que fue aquel tiempo. Hay que tener ese sentido melancólico y triste que lo ayudó a superarlo, pero aliviado por su extraordinario humor, que, según dijo, “ahuyentaba su tristeza”.
Nunca imaginé lo gracioso que sería. Sabía que sería un gran estadista con quien convivir, porque pasé unos 10 años, y ahora otros cinco más, conviviendo con él, y no cambiaría esa experiencia por nada del mundo.
Knowledge@Wharton: Franklin Roosevelt inició su presidencia en el punto álgido de la Gran Depresión, que tuvo un enorme impacto en el país. Al igual que Lincoln, FDR tuvo que actuar en beneficio del bien común en un momento en que la gente sufría, no por la guerra, sino por el colapso económico. ¿Cómo lo hizo?
Kearns Goodwin: El estudio de caso que realizo sobre FDR lo utiliza como ejemplo de liderazgo de recuperación. LBJ es un visionario, Lincoln es transformador y Teddy es gestor de crisis. Durante estos últimos 10 o 20 años he impartido conferencias a grupos empresariales, así que fue divertido intentar conocer en profundidad esa literatura y entender cómo encajaban estos personajes en ella.
Pero en el caso de FDR, cuando llega al cargo, todo el sistema financiero se ha derrumbado. Finalmente tuvo que decretar un feriado bancario para cerrar todos los bancos, de modo que pudiera idear cómo reabrirlos con una ley de banca de emergencia que reforzara a los bancos más débiles y permitiera seguir adelante a los más sólidos. Pero, lo más importante, incluso cuando pronunció su discurso de investidura, su principal preocupación era devolver la confianza a un pueblo muy asustado, muchos de cuyos integrantes pensaban que no tener empleo era culpa suya.
FDR es … un ejemplo de liderazgo de recuperación. LBJ es un visionario, Lincoln es transformador y Teddy es gestor de crisis.
Les dijo: “El culpable es el sistema, y vamos a tomar medidas para que sea más justo. Y si no logro que el Congreso me acompañe, recurriré a mis poderes ejecutivos para hacerlo.” Solo por su optimismo y su confianza en aquel discurso, llegaron a la Casa Blanca miles de telegramas y miles de cartas que decían: “De acuerdo, lo apoyaremos porque usted está ahí.”
Creo que ese es el misticismo del liderazgo: que se puede transmitir el propio optimismo y la propia confianza a un pueblo. Entonces pudo empezar a actuar. Tras emprender la acción de recuperación, tuvo que analizar de forma sistemática qué había salido mal y qué debía cambiar en la relación entre el gobierno y la comunidad empresarial.
Knowledge@Wharton: ¿Qué hizo a Teddy Roosevelt tan singular para usted?
Kearns Goodwin: Su energía. Es increíble, un personaje apasionado. Sigo pensando que, si alguno de estos personajes tuviera que ser presidente hoy, probablemente sería él, por la situación que enfrentó tras el asesinato de McKinley, cuando la economía había quedado muy sacudida a principios del siglo XX.
Se parecía mucho a la situación a la que nos enfrentamos en la campaña de 2016. Había zonas rurales que se sentían aisladas de las ciudades. Llegaban muchos inmigrantes y existía una brecha amenazante. Él supo ser un apasionado defensor de la filosofía centrista. Iba a ser un trato justo para ricos y pobres, para el capitalista y el trabajador asalariado. Y acabó convertido en un personaje de caricatura.
A la gente le encantaban sus frases: “Habla con suavidad y lleva un garrote grande.” Hoy encajaría bien en el mundo de Twitter: “No golpees hasta que sea necesario, pero cuando tengas que golpear, hazlo con fuerza.” Incluso le dio a Maxwell House el eslogan “Buena hasta la última gota”.
Logró que la gente sintiera que era a la vez un hombre del Oeste y del Este. Había ido al Oeste cuando estaba sumido en una gran depresión, después de que su esposa y su madre murieran en la misma casa, en el mismo lugar. Allí se recompuso como una persona distinta, amando la naturaleza y convirtiéndose en el conservacionista que llegó a ser. Todos ellos atravesaron terribles adversidades y salieron más fuertes al otro lado.
Knowledge@Wharton: ¿Diría que las habilidades y capacidades que tuvieron estos cuatro presidentes siguen siendo aplicables al cargo en la actualidad?
Kearns Goodwin: Sí. De hecho, creo que son aplicables al liderazgo, ya sea en las empresas, en el sector sin ánimo de lucro o en una comunidad. Tiene que ver con la naturaleza humana. Piense en estas habilidades de las que hablamos: saber controlar las emociones negativas, dejar atrás los resentimientos, contratar a personas que estén dispuestas a discutir con usted y tengan la confianza para hacerlo, y después descubrir cómo unirlas en un equipo e inspirar su mejor desempeño.
Mi favorita, que todos ellos supieron practicar excepto Lyndon Johnson, es encontrar tiempo para relajarse y recuperar energía. Hoy sentimos que es imposible hacerlo. Nuestros días son tan frenéticos, nuestro correo nos acompaña a todas partes, y, sin embargo, nuestras exigencias palidecen claramente en comparación con las suyas. Pero Lincoln fue al teatro más de 100 veces durante la Guerra Civil. Logró relajarse de la única manera que le permitía alejar la ansiedad. Teddy Roosevelt hacía ejercicio durante dos horas cada tarde. FDR organizaba un cóctel cada noche durante la guerra, donde no se podía hablar de la guerra. Creo que esta es una lección de vida importante, para todos nosotros: encontrar esos momentos en los que se puede pensar y recuperar energía.
Creo que ese es el misticismo del liderazgo: que se puede transmitir el propio optimismo y la propia confianza a un pueblo.
Knowledge@Wharton: Resulta interesante, porque parece que los presidentes siempre salen de la Casa Blanca con un aspecto mucho más envejecido que cuando entraron. El presidente Obama no tenía canas cuando llegó y ahora está bastante canoso. Lo mismo ocurrió con los presidentes Bush y Clinton. ¿Eso refleja una visión distinta del cargo en la época moderna?
Kearns Goodwin: Así es. Al final verá una fotografía de Abraham Lincoln que lo hace parecer 40 años mayor que cuando entró. Pero quienes lo vieron en los últimos días de su vida dijeron que probablemente estaba más relajado que nunca, porque sabía que la guerra se había ganado. Había en él un profundo sentido de realización. El último día de su vida, probablemente estaba más feliz que en meses o años. Su rostro lo mostraba. Pero la fotografía en sí muestra un enorme desgaste, como ocurre con todos ellos.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo afrontó FDR sus problemas de salud personales mientras proyectaba fortaleza y liderazgo al país?
Kearns Goodwin: No cabe duda de que la polio que lo afectó cuando aún rondaba los 30 años cambió su forma de ser en muchos sentidos. Había sido un político nato. Antes de eso, era un hombre apuesto. Parecía haber llevado una vida afortunada. Luego, de repente, vinieron meses y años de lucha tras quedar paralizado por la polio, cuando intentaba caminar por sus propios medios. No estaba seguro de que los dirigentes y la gente del país lo aceptaran si sabían que era parapléjico. Le dijeron que la parte superior de su cuerpo era la que tenía mayores probabilidades de recuperarse, así que pasaba horas gateando por el suelo de su biblioteca, intentando fortalecer el pecho y los hombros.
Pero creo que lo más importante que le ocurrió fue cuando fue a Warm Springs, Georgia, y creó allí un centro para pacientes de polio. Se mostró vulnerable. Dejó que vieran sus piernas atrofiadas. Ellos aspiraban no solo a mejorar físicamente, sino a sentirse mejor consigo mismos en lo espiritual, y así él les devolvió la posibilidad de alegría en sus vidas. Jugaban al waterpolo y al pilla pilla, celebraban torneos de bridge y partidas de póker, y por las noches tenían cócteles.
Cuando llegó a la presidencia, la gente vio lo que tenía que pasar para entrar y salir de su silla de ruedas, incluso para aparentar que caminaba hacia algún lugar. La fortaleza y el valor que mostró, creo, generaron un enorme sentimiento de cercanía en quienes lo rodeaban. El país veía a este hombre fuerte y de pecho ancho. Fue extraordinario. A través de esa experiencia, aprendió a empatizar con otras personas a las que el destino también había tratado con dureza.
Cuando surge una gran crisis, existe una mayor probabilidad de contar con un gran líder, pero también podría producirse un fracaso.
Knowledge@Wharton: Muchos presidentes han servido en el ejército. ¿Cree que existen paralelismos importantes entre esos dos papeles?
Kearns Goodwin: Teddy Roosevelt dijo que, incluso a las pocas semanas de asumir el mando del grupo de soldados con los que estaba durante la guerra hispano-estadounidense, supo que había mejores jinetes entre ellos. Había mejores atletas, mejores tiradores, pero sabía que él era su líder. Es una de las cosas en las que pienso como problema para el país hoy, porque antes teníamos republicanos y demócratas que se reunían y estaban dispuestos a pensar en el país más allá de sus partidismos.
Muchos de esos líderes habían participado en la Segunda Guerra Mundial o en la guerra de Corea, así que sabían lo que era tener una misión que anteponían a las divisiones de clase, de sección o de partido. Creo que esa es una de las dificultades de hoy. Solo necesitamos recuperar ese sentido de misión común. A veces deseo que quizá pudiéramos tener un programa de servicio nacional, además del servicio militar, para que más personas supieran lo que es trabajar con personas distintas a las que no ven todos los días. Ese es el problema. Tenemos la sensación de que todos son “otros”, según si se vive en una zona rural o urbana, si se está en la costa Oeste o Este, o en el centro del país.
Knowledge@Wharton: Creo que mucha gente cree que, independientemente de lo que piense del presidente, también tenemos un Congreso disfuncional que agrava los problemas actuales. ¿El libro reflexiona sobre qué tipo de habilidades se necesitan para enderezar ese rumbo?
Kearns Goodwin: Hace mucho tiempo que no tenemos una ley importante que consiga un apoyo bipartidista, y uno tiene la sensación de que los congresistas no sienten una lealtad abrumadora hacia la institución, sino hacia el partido y la facción concreta del partido a la que pertenecen. Es algo importante. Lo único que me reconforta es que FDR solía decir: “Los problemas creados por el hombre pueden ser resueltos por el hombre.”
A Lincoln lo llamaban “El Libertador”. Pero él decía: “No me llamen así. Fue el movimiento antiesclavista el que lo logró.” El Movimiento Progresista fue decisivo para los dos Roosevelt, y el Movimiento por los Derechos Civiles lo fue para LBJ. Lo interesante de estos líderes es que estuvieron a la altura de su tiempo. Cuando surge una gran crisis, existe una mayor probabilidad de contar con un gran líder, pero también podría producirse un fracaso.
McKinley no abordó la Revolución Industrial como lo hizo Teddy. No creo que JFK hubiera logrado aprobar la ley de derechos civiles. Es muy interesante ver cuáles son las habilidades [necesarias, y si se trata] del hombre de su tiempo o del tiempo en el hombre. ¿El liderazgo se nace o se hace? Esas son las grandes preguntas con las que jugué en este libro.
