Ha habido una avalancha de noticias que sugieren que las empresas estadounidenses están trayendo de vuelta a Estados Unidos la manufactura que realizaban en el extranjero, especialmente en China. El motivo de la relocalización: a medida que aumentan los costos laborales en China y otros mercados emergentes, se reducen las ventajas de los salarios más bajos. Sin embargo, nuevas investigaciones de Morris Cohen, profesor de Operaciones y Gestión de la Información de Wharton, y Hau L. Lee, de Stanford, muestran que la realidad es más compleja. En términos netos, en realidad hay poca relocalización en Estados Unidos, mientras que los movimientos de las cadenas de suministro se entrecruzan más que nunca. Incluso dentro de una misma empresa, un departamento puede externalizar mientras otro relocaliza. En esta entrevista de Knowledge@Wharton, Cohen expone los principales hallazgos del estudio «Global Supply Chain Benchmark Study: An Analysis of Sourcing and Re-structuring Decisions».
A continuación se presenta una transcripción editada de la conversación.
Tres preguntas fundamentales
Actualmente participo en este ambicioso proyecto de investigación, un estudio comparativo con un consorcio de otras universidades para abordar tres preguntas fundamentales sobre el abastecimiento de manufactura a escala mundial. Primero, nos interesa saber qué hacen las empresas. ¿Dónde abastecen su producción manufacturera? ¿Están cambiando las ubicaciones, los países desde los que se abastecen? Hace años, muchas se trasladaron a China y a países asiáticos con bajos costos laborales. Y hemos observado cambios en los costos laborales relativos. Se ha pronosticado que veremos una enorme cantidad de relocalizaciones. Y, sin embargo, por otro lado, vemos que se están llevando a cabo importantes reestructuraciones.
Hay confusión sobre lo que hacen las empresas.
La segunda pregunta es por qué lo hace una empresa: ¿cuáles son las principales razones? ¿Hay alguna razón predominante, como los costos laborales o la tecnología? ¿O depende exactamente de adónde se dirigen, quiénes son y de qué tecnología se trata?
Y la tercera, que es la pregunta más difícil de responder, es: ¿qué impacto tendrá esto en términos de empleos, eficiencia económica, crecimiento y cuota de mercado? Eso es lo que intentamos abordar: darle una base empírica sólida mediante la comparación de empresas líderes de todo el mundo y preguntándoles, a partir de las decisiones reales que han tomado en los últimos dos o tres años y que afectan al abastecimiento de manufactura, qué hicieron, por qué lo hicieron y cuál fue o se espera que sea el impacto.
Ha sido muy gratificante. Primero realizamos un estudio piloto en China, al que respondieron 50 empresas. Hemos analizado esos datos, estamos redactando el informe y se distribuirá. Después creamos un consorcio de siete universidades líderes, con destacados especialistas en cadenas de suministro globales, personas que trabajan en este ámbito y colaboran entre sí, y comenzamos la fase inicial.
Una reestructuración «sin precedentes»
En primer lugar, se está produciendo una cantidad sin precedentes de reestructuraciones. Las empresas se plantean cómo y dónde producir sus productos, y abren y cierran fábricas y trasladan puestos de trabajo. Así que se están produciendo muchos cambios.
En segundo lugar, esos cambios no van en una sola dirección.
No todo el mundo está relocalizando la producción en Estados Unidos o Europa. Tampoco todo el mundo vuelve a deslocalizarla hacia Asia, China, Sudamérica o Europa del Este: todas las regiones del mundo participan. Vemos empresas que toman una variedad de decisiones por lo que parecen ser diversos motivos. Así que hay muchos cambios, pero el panorama es muy complejo. Debemos entender dónde y por qué se producen.
«No es un simple flujo de regreso»
¿Qué indican hasta ahora los resultados preliminares?
En primer lugar, parece bastante claro que no se está produciendo a gran escala la relocalización generalizada hacia países vinculados al mercado, como Estados Unidos, Canadá y Europa, que se había pronosticado. Sí está ocurriendo. Y en determinados sectores es algo importante. Pero, al mismo tiempo que algunas empresas regresan, hay otras que siguen deslocalizando la producción, ya sea a Asia o a otras partes del mundo.
Así que ese es el principal titular: no se trata de un simple flujo de regreso. Se está produciendo un patrón complejo de flujos. Algunas empresas se van, otras regresan y otras se trasladan a distintos lugares. Diría que esa fue la observación principal.
La otra cuestión es que preguntamos cuáles impulsaban estas decisiones y ofrecimos varias opciones posibles. Había unos 20 factores posibles.
En el estudio comparativo adoptamos un enfoque muy particular. Es muy difícil preguntarle a una empresa: «¿Dónde debería producir sus productos?». Piénselo. Es una pregunta muy compleja. Abarca todas las partes de la empresa. Intervienen muchos actores y las empresas toman múltiples decisiones. Así que vimos que a veces las empresas hacían cosas que parecían contradictorias. Mientras avanzaban en una dirección, también avanzaban en la contraria.
Decidimos que la única manera de entenderlo era utilizar la decisión como unidad de análisis. ¿Qué decisiones han tomado? Denos ejemplos y explíquenos por qué las tomaron. Por eso, nuestras observaciones se basan en una muestra de decisiones tomadas por estas empresas, un modo muy distinto de hacer un estudio comparativo: preguntarle a la empresa: «¿Qué hacen? ¿Qué piensan? ¿Cuáles son sus prioridades? Han tomado una decisión. Cuéntennos por qué la tomaron».
Eso nos permitió hacer preguntas mucho más profundas y matizadas, y aprendimos mucho de ello.
Decisiones «opuestas»:
No creo que me sorprendiera que predominara la relocalización. Otras personas ya lo habían observado. Lo que me sorprendió fue que las empresas tomaran a menudo decisiones que parecían opuestas: «Voy a China. Regreso de China». La misma empresa tomaba simultáneamente decisiones que parecían contradictorias. Y, cuando les preguntabas por qué, daban las mismas razones: por los costos laborales, el acceso al mercado, esto y aquello.
Al principio nos sorprendió. Luego lo pensamos y dijimos: «Bueno, no, lo entendemos…». Llevamos mucho tiempo modelando decisiones estratégicas sobre cadenas de suministro globales. He trabajado en este problema a lo largo de los años. Y la conclusión —no es fácil expresarla— es que las empresas parecen estar realizando análisis complejos, o al menos detallados, de compensaciones y riesgos. Tienen en cuenta múltiples factores. Y, dependiendo de qué factor predomine en un caso concreto para un producto determinado, este puede impulsarlas en una dirección o en la otra. Hacen todas estas cosas distintas porque evalúan estas decisiones y sopesan las compensaciones: ya no pueden considerarlas obvias. Tienen que pensar. Tienen que analizar el problema.
Así que lo que observé —y creo que fue sorprendente y, a la vez, gratificante— es que el nivel de análisis que parece estar en curso es, de hecho, bastante profundo.
No hay una razón predominante:
Creo que la principal idea equivocada es pensar que hay una razón predominante. La que todo el mundo menciona son los costos laborales. «Nuestros costos laborales no están aumentando y, por lo tanto, esto hará que todos regresen [a Estados Unidos]». Mucha gente lo ha planteado.
Otra idea es que los costos laborales no importan porque todo se automatizará. Los robots fabricarán el producto. El costo de la mano de obra humana no importa. Hemos descubierto que no es tan sencillo.
Otra cosa que nos sorprendió es que lugares como China y Asia, y algunas partes de Sudamérica, se han vuelto muy atractivos, no solo por sus bajos costos laborales, sino también por la alta calidad y el acceso a los mercados. Eso parece ser un factor importante.
Muchas empresas se instalan en China, no tanto porque quieran ahorrar dinero, sino porque quieren acceder a ese enorme mercado. Y la única manera de acceder a él eficazmente es estar allí. Así que todas estas son razones válidas y, una vez que las analizas, no sorprende que esto ocurra. Pero no se trata solo de buscar bajos costos laborales o eliminar la mano de obra y usar robots. No es tan sencillo: algunos de estos países en desarrollo son atractivos por motivos como la calidad y el acceso a los mercados, de los que normalmente no oímos hablar tanto.
Una «ola» de reestructuración:
Sin duda, se está produciendo una ola de reestructuración: todos los días se ven comunicados de prensa de empresas que dicen que trasladaron su producción del país A al B. Esto ocurre y sigue ocurriendo. Los gobiernos siguen presionando a las empresas para que traigan los empleos y la actividad de vuelta a casa. Lo que está en juego no podría ser más importante y las cuestiones se han vuelto cada vez más prioritarias.
Creo que este problema —no es que haya desaparecido alguna vez; siempre ha formado parte de la estrategia general— seguirá presente. A medida que se desarrolla la tecnología, evolucionan los mercados y las distintas fuerzas laborales atraviesan cambios demográficos y tienen precios diferentes, las empresas tendrán que evaluar estas decisiones de manera continua y prepararse para hacer cambios. Esa es la principal conclusión práctica.
El caso de GE:
Uno de los casos más publicitados ha sido el de General Electric y la fabricación de electrodomésticos en Kentucky. Hace no tantos años, GE decidió cerrar, más o menos, esa actividad en Appliance Park, que era el principal centro de fabricación de electrodomésticos. Se trata de electrodomésticos de línea blanca: refrigeradores, estufas y artículos similares. Trasladaron la producción al extranjero, a países asiáticos.
Y anunciaron con gran bombo que, creo, invertirían mil millones de dólares en volver a abrir esas plantas, contratar a trabajadores estadounidenses y relocalizar la producción. Fue uno de los principales ejemplos del fenómeno de la relocalización. Pero las cosas no han salido tan bien. Recientemente se publicó un artículo, creo que en MIT Sloan Management Review, del profesor [Willy C. Shih], de Harvard, en el que se evalúan los obstáculos que GE ha encontrado al intentar hacerlo. Cuando contrataron a [trabajadores], tuvieron que despedirlos después de tres días porque dijeron: «¿Esto es lo que quieres que haga? No quiero hacerlo».
Así que tuvieron una rotación enorme. La gente ya no está capacitada para pensar de esa manera. ¿Volveremos alguna vez a donde estábamos? No lo creo. Pero, al mismo tiempo, tenemos nuevas tecnologías, nuevos productos y nuevas oportunidades. Así que no soy pesimista sobre las oportunidades futuras, pero no se basarán en lo que hicimos en el pasado.
El caso de GE es bastante instructivo. Tuvieron problemas para encontrar trabajadores cualificados y retenerlos. El costo laboral era un asunto importante. El sindicato hizo grandes concesiones para que [GM] pudiera contratar a personas con salarios iniciales inferiores a los que normalmente habría exigido; de otro modo, no habría funcionado.
A pesar de ello, ha sido difícil. Es un ejemplo instructivo: no es tan fácil lograrlo y hay muchas cuestiones que considerar.
El papel de los costos laborales:
Cuando se considera el iPhone de Apple, el costo laboral claramente es inferior al 10 %. Así que podría decirse que lo que ocurra con los costos laborales en China o Tailandia no importa demasiado en relación con el costo del producto. Es más importante que puedan desarrollar nuevos productos y tener acceso a una manufactura flexible, de gran capacidad y alta calidad. El costo laboral en sí no es insignificante, pero tampoco es el factor más importante.
Por otro lado, pensemos en la industria de la confección, que requiere mucha mano de obra. A día de hoy, vemos empresas chinas que externalizan a Vietnam porque los costos laborales allí son más bajos que en China. Esto es lo que hemos visto en nuestras encuestas. Tenemos resultados que muestran que las empresas chinas se trasladan de la costa, donde el costo de vida y los salarios son altos, al interior, donde es más barato.
No se van del país; simplemente se trasladan a otro lugar. Así que depende mucho del producto, de la composición de sus costos y del tipo de tecnología. En nuestra encuesta encontramos que este tipo de factores, ya sean propios del producto o de la tecnología, son significativos. Por tanto, las respuestas varían según el sector… Los costos laborales pueden ser un factor determinante si estoy en la industria de la confección, pero no tanto si estoy en un sector de alta tecnología.
Por otro lado, pensemos en la industria aeroespacial y de defensa, otro sector que analizamos. Hay empresas como Rolls Royce, que solo fabrica productos en los países con los costos laborales más altos del mundo: Estados Unidos, Gran Bretaña y Noruega.
Me refiero a motores de avión y productos marinos. Argumentarán que allí tienen acceso a mano de obra cualificada y que no pudieron encontrar en otros países la mano de obra que necesitaban, aunque los salarios sean más bajos. Así que la mano de obra probablemente tampoco sea un componente importante del costo de fabricar un motor de avión, pero se necesita personal cualificado. Se vuelve esencial.
Una vez más, esto ilustra cómo entran en juego las compensaciones y la importancia de los factores relacionados con el sector, el producto y la tecnología.
Mano de obra y ubicación:
Algo interesante que observamos en nuestra encuesta es que, en algunos casos, empresas de sectores intensivos en capital trasladan su producción a China. A algunas personas esto puede parecerles contraintuitivo, porque piensan que China y Asia son lugares donde predominan más los costos laborales y que, para productos intensivos en capital y tecnologías avanzadas, no acudirían a esos lugares.
Parte de la explicación es que ya no se puede considerar que países como China —o Brasil, o los países de Europa del Este— sean lugares donde hay mano de obra no cualificada. Tienen mano de obra altamente cualificada. Twitter Y están muy interesados en expandirse a estos sectores de alta tecnología. China está invirtiendo miles de millones para desarrollar sus industrias aeroespacial y de defensa. Por ejemplo, en aviación comercial, compite directamente con Airbus y Boeing por los aviones regionales: al menos, han anunciado que lo harán. Así que ahora hay fuerzas laborales altamente cualificadas en lugares como China. Y quizá cuesten menos y sean igual de buenas. Ya no podemos aferrarnos a la idea cómoda de que, bueno, para este tipo de empleos… debemos estar en países muy desarrollados porque allí encontramos mano de obra. Algunos de sus competidores no están de acuerdo. Sikorsky es una empresa que ha seguido el camino contrario.
Es fascinante que, dentro del mismo sector y con los mismos productos y tecnologías, algunas empresas opten por ir en una dirección y otras, en la contraria. Eso sugiere que sus evaluaciones locales de las compensaciones pueden ser distintas. Quizá tengan otros factores, otras limitaciones y otros motivos para tomar esas decisiones.
¿Es muy fuerte la tendencia a la relocalización?
Apple es otro caso interesante. Han anunciado y empezado a fabricar algunos ordenadores de nuevo en Estados Unidos. Recuerden que, cuando comenzaron, tenían una fábrica en California; luego construyeron una segunda en Texas y después se expandieron. Podrían argumentar que era un producto fabricado en Estados Unidos, aunque, incluso entonces, el 90 % del costo de sus productos correspondía a componentes importados. Así que la mayoría de los productos de Apple se fabrican en el extranjero por todas las razones que hemos comentado. Sin embargo, emprendieron este proyecto para fabricar ahora en Estados Unidos ciertos ordenadores de gama alta.
Es una fracción muy pequeña de su actividad total. Es una fracción muy pequeña de su inversión total de capital. Ha recibido una atención mediática desproporcionada. Pueden señalarlo y decir: «Estamos haciendo lo correcto, estamos relocalizando». Los escépticos dirían que había un motivo político. No lo sé. Pero, objetivamente, desde luego no es lo que hacen principalmente. Así que sí, todos lo hacen en cierta medida, pero ¿supone para ellos un cambio radical? No lo creo.
Cuestiones éticas:
En muchos sectores manufactureros, en los que se ensamblan productos, se recurre a fabricantes por contrato. La fabricación por contrato consiste en externalizar la producción a un tercero. Este fabrica el producto en su fábrica con sus trabajadores. Algunos, como Foxconn y otros, creo que tienen —Foxconn tiene más de un millón de trabajadores en China—. Y fabrican productos de empresas competidoras en la misma fábrica. Así que se pueden ver portátiles de dos marcas competidoras que avanzan por la misma línea de montaje.
Esa es la naturaleza de las cadenas de suministro globales. Se busca la mejor fuente de suministro y, muy a menudo, puede ser la misma para ti que para tu competidor. Estos fabricantes por contrato se han vuelto muy grandes y son actores importantes en determinados sectores, sobre todo cuando se necesita ensamblar piezas sueltas y tener un control motor preciso. Así que lo que han hecho es contratar a gente joven, mujeres jóvenes con buena vista, coordinación entre manos y ojos y destreza motriz, capaces de unir piezas pequeñas y ensamblarlas.
Ha habido muchas situaciones terribles: suicidios, personas que se iban a casa por las fiestas y no regresaban, todo tipo de alteraciones, acusaciones de que maltratan a sus trabajadores y no les pagan bien. Esto ha llevado a algunos clientes a imponer normas éticas a sus proveedores. Por supuesto, vemos lo mismo en la industria de la confección, con el uso de mano de obra infantil y condiciones de trabajo inseguras en países [en desarrollo].
Responsabilidades éticas:
Entonces, ¿cuál es la responsabilidad ética de una empresa que externaliza a otra, quizá en otra parte del mundo, de mantener normas que consideraríamos mínimas en nuestro país? Es una pregunta muy compleja. Pero funciona como una restricción adicional, por así decirlo, o como un incentivo adicional para ir o no a determinados lugares, o para controlar cómo se hace. Así que incluso algunos de estos fabricantes por contrato —como Foxconn, que tiene más de un millón de trabajadores en China— han declarado públicamente que quieren sustituirlos por un millón de robots. No lo harán, pero fue interesante que dijeran que una de las maneras de resolver estos problemas éticos es deshacerse de las personas.
A los robots no les molesta quejarse de las condiciones de trabajo. Antes hablábamos de fábricas «a oscuras» con robots. No hace falta encender las luces cuando trabajan los robots. No creo que vayan a sustituir a [la fuerza laboral humana], pero sí creo que habrá un reequilibrio y un papel distinto y mayor de la tecnología. En algunos casos, esto afecta de manera importante a las decisiones de abastecimiento. Debe tenerse en cuenta como parte de una evaluación general de adónde ir y cómo hacerlo.
Qué viene ahora:
Reunimos a unas 35 o 40 empresas y celebramos una reunión en diciembre para revisar los resultados preliminares. Una de las principales conclusiones fue que tenemos que seguir con el estudio, ampliar la muestra e incorporar a más empresas. Algunas han dicho que quieren ayudarnos a sumar a más empresas —sus propios clientes—. Van a buscarlas y animarlas a participar. Estamos ampliando la muestra y cada vez participan más empresas. Queremos tener, para finales de este año, una muestra lo bastante amplia; y no se limitará a China, sino que abarcará todas las regiones del mundo.
Una de las hipótesis planteadas es que ya no existe una estrategia global general. Todo es muy regional. Lo que hace una multinacional en China será muy distinto de lo que hace en Norteamérica o Europa. Al hacer estas preguntas en diferentes partes del mundo, se obtendrá una perspectiva muy distinta. Por eso hemos ampliado el estudio para que sea verdaderamente global en cuanto a dónde y qué empresas incluye, y para aumentar la muestra sin dejar de mantener el análisis y la encuesta básicos, que parecen estar bastante bien validados y ser sólidos.
Y luego, a largo plazo, supongo que redactaremos los resultados tanto para su publicación académica como para comunicarlos a la comunidad empresarial y política, algo que tenemos previsto hacer. Pero creo que este podría ser un proyecto de investigación continuo que nos mantuviera ocupados durante años.
Republicado con autorización de Knowledge@Wharton, la revista en línea de investigación y análisis empresarial de Wharton School de la Universidad de Pensilvania». La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Morris Cohen es profesor de Operaciones y Gestión de la Información de Wharton. Hau L. Lee está en Stanford.
Imagen: Trabajadores en la línea de montaje reemplazan las cubiertas traseras de televisores de 32 pulgadas en Element Electronics, en Winnsboro, Carolina del Sur. REUTERS/Chris Keane
