¡Todo empezó con los datos!
En 2007-08, una evaluación de Catalyst Management Services sobre una iniciativa de medios de vida tribales para la Comisión Estatal de Planificación de Madhya Pradesh mostró que la agricultura como opción de sustento era improductiva y [texto ausente] para los pequeños agricultores tribales, que quedaban sin una opción de sustento rentable. Pero no se debía a los precios ni a las barreras de entrada. Más bien, se debía a que servicios cruciales y programas gubernamentales no llegaban a quienes más los necesitaban.
Según los datos, solo el 10-12% de los pequeños productores podía acceder a programas de extensión vitales y apenas el 7-8% a otros programas gubernamentales. La evaluación constató que las grandes explotaciones desplazaban a los agricultores más pequeños del acceso a subsidios y beneficios clave. Así que la Comisión Estatal de Planificación planteó un desafío: encontrar una manera de llegar a estos agricultores tribales marginados de Madhya Pradesh.
Así que nosotros, en Vrutti , analizamos más a fondo la situación, centrándonos en los porqués y los cómos mediante datos. A través de nuestra investigación, vimos que los pequeños agricultores se enfocaban primero en sus propias necesidades de subsistencia, no en la actividad como empresa. Cualquier apoyo de extensión o mejora de conocimientos que recibieran los agricultores estaba orientado a mejorar la productividad para aumentar los rendimientos, no a mejorar la rentabilidad para garantizar la sostenibilidad de sus medios de vida.
Nos dimos cuenta de que, para que estos agricultores marginados tuvieran medios de vida viables, necesitábamos una revolución, una transformación de perspectiva y de práctica. Necesitábamos una innovación de paradigma que cambiara la forma de ver los medios de vida en general y la agricultura en particular. Para que la innovación tuviera éxito, nosotros mismos debíamos volver a trazar nuestro mapa mental y transmitir las perspectivas transformadas a todas las demás partes interesadas. Los elementos de este cambio fueron:
Considerar la agricultura como una empresa; al agricultor, como empresario; y la mejora de la rentabilidad como objetivo, en lugar de la mejora de la productividad.
Trasladar el foco de la participación de lo macro —la agricultura— a lo micro: la familia agricultora.
Cambiar nuestra perspectiva de la reducción de la pobreza a la creación de riqueza.
Reconocer un enfoque ecosistémico que converja las capacidades de las comunidades, la eficiencia de los mercados, el poder del Estado y el alcance del facilitador.
Estos elementos se convirtieron en el marco en torno al cual se fundó nuestra innovación, el Centro de Facilitación de Empresas Agrícolas (AEFC). Empezamos a estructurar nuestras estrategias y actividades.
Un aspecto central del éxito del AEFC era lograr que los agricultores primero pensaran como empresarios, luego aprendieran como empresarios y, finalmente, actuaran como empresarios. Empezamos desarrollando y reforzando continuamente el objetivo de obtener un rendimiento de ₹50,000 por acre de tierra en cinco años, frente a los ₹4,000-5,000 que generaba entonces. Una rupia equivale aproximadamente a 60 dólares.
Se trazó un camino gradual. Primero nos propusimos reducir los insumos, aumentar los rendimientos y abordar los riesgos mediante buenas prácticas, optimización de recursos y nuevas tecnologías. Luego nos centramos en desarrollar capacidades de planificación empresarial y, en tercer lugar, en movilizar grupos de agricultores en las aldeas y federarlos a nivel de bloque y distrito en empresas de productores, además de desarrollar sus capacidades en procesos técnicos, de gestión y de gobernanza. Por último, nos propusimos procesar y agregar valor a los productos, comercializarlos y realizar otras actividades, como el almacenamiento y la producción de semillas, para mejorar los rendimientos de la empresa.
Actualmente llegamos a casi 20,000 pequeños agricultores mediante nuestra propia iniciativa; de ellos, 3,000 están en Chattisgarh, cubiertos por el premio Development Marketplace del Banco Mundial, y 9,000 participan en colaboración con otros socios. En esta iniciativa, Vrutti ha desarrollado o adaptado de otras zonas muchas buenas prácticas. La ampliación del modelo AEFC en Chattisgarh, que esperamos compartir en este espacio, nos ha aportado numerosas lecciones, experiencias y desafíos. Nuestro esfuerzo consiste en diseminar las semillas de estos cambios en distintas zonas y mediante distintos métodos, para impulsar la revolución y fortalecer la evolución.
Pramel Kumar Gupta es director regional de Vrutti, una organización sin fines de lucro registrada que se dedica a promover los medios de vida de grupos desfavorecidos trabajando con comunidades y socios de desarrollo. Recibieron la subvención India Development Marketplace de 2013 para ampliar su modelo AEFC en Chattisgarh. Pramel escribe sobre innovación, datos y apoyo a los agricultores de India mientras se convierten en empresarios.
Esta publicación apareció originalmente en el blog World Bank Development Marketplace.
La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Pramel Kumar Gupta es director regional —Norte— de Vrutti en Livelihoods Resource Centre.
Imagen: Mujeres trabajan en un campo de coliflores en Kolkata. REUTERS/Rupak De Chowdhuri
