Resulta contraintuitivo celebrar los fracasos tanto como los éxitos. Sin embargo, eso es precisamente lo que debe ocurrir si las empresas desean impulsar una cultura de innovación, afirma Ganesh Ayyar, director ejecutivo de Mphasis, una importante empresa de servicios de TI. El temor al fracaso puede paralizar a muchas compañías e impedirles emprender el tipo de experimentación necesario para hacer frente a competidores digitales más pequeños y ágiles. En la vanguardia de este cambio se encuentra el director ejecutivo, que debe atravesar su propia transformación digital para liderar al equipo con eficacia. Y el camino merece la pena, porque las empresas analógicas pueden aprender a convertirse en agresoras digitales en lugar de víctimas, sostiene Ayyar.
Knowledge@Wharton conversó recientemente con Ayyar sobre la transformación digital, tanto personal como de toda la empresa, que necesitan los ejecutivos y las compañías para prosperar en la era digital. A continuación se presenta una versión editada de esa conversación.
Knowledge@Wharton: ¿Por qué los CEO necesitan pasar por una transformación digital personal? Después de todo, atravesaron la disrupción digital de la era de las «puntocom» en la década de 1990 y les ha ido muy bien. ¿Cuál es la diferencia hoy?
Ganesh Ayyar: Es una pregunta muy importante, que debemos comprender, valorar, analizar en profundidad e interiorizar. Si observa la era de las «puntocom», [se trató de una revolución de la] interfaz empresarial, y la gente hablaba de que las tiendas [físicas] morirían y el comercio electrónico se impondría. Fue un momento importante. Hubo mucho revuelo en torno a ello y, después, la burbuja de las «puntocom» sí estalló.
Ahora veamos lo digital. Hablemos de ciertas manifestaciones de lo digital: la impresión en 3D es una forma de expresión de lo digital. Los coches autónomos, otra forma de expresión de lo digital. Los mecanismos de pago digital, otra forma de lo digital. La robótica, otra forma de lo digital. Si lo analiza, va a afectar a la manufactura, va a afectar a la industria de servicios de TI, va a afectar a la banca, va a afectar al orden público y la justicia, va a afectar a los gobiernos.
Ninguna industria queda al margen. Cada industria o cada actor tiene la oportunidad de aprovechar lo digital. La forma en que se hacen negocios se verá afectada de manera fundamental. No se trata solo de la interfaz empresarial, sino de la forma en que se conduce el negocio. Entonces, ¿puede el CEO de Ford externalizar ese problema en otra persona y decir que alguien más se encargará de abordarlo? ¿Cuál es entonces el papel del CEO? Esto vuelve al sentido de que el CEO es responsable de construir un negocio sostenido que genere un valor superior para los clientes y, de este modo, genere mayor valor para los accionistas.
En el caso de lo digital, los CEO no tienen otra opción que asumir la responsabilidad, pasar por el proceso de aprendizaje y someterse a una autotransformación para ser eficaces en el mundo digital; no se puede externalizar ese problema en otra persona, ni la oportunidad.
«Hay que fomentar un sentido de experimentación. … Para ello, hay que eliminar el temor al fracaso.»
Knowledge@Wharton: También afirma que los líderes empresariales tienen dos visiones del mundo digital: o lo ven como volátil, incierto, complejo y ambiguo —la visión del vaso medio vacío—, o lo ven como rápido, innovador, sin límites y con gran potencial —la visión del vaso medio lleno—. ¿Cuáles son, a su juicio, las implicaciones de cada visión y cómo pueden los CEO liderar a sus empresas?
Ayyar: Si por un momento adoptamos la llamada visión del vaso medio vacío —que llamaré visión negativa—, uno pensará: «¿cómo defiendo mi empresa frente a quienes van a quitarme mi negocio y mis clientes?». Y si lo ve como el vaso medio lleno, estará lleno de energía para preguntarse: «¿cómo me convierto en el agresor, en el atacante? ¿Cómo me convierto en el competidor asimétrico que genera mayor valor para mis clientes y que arrebata el negocio a la competencia? Y, como resultado, ¿cómo genero mayor valor para los accionistas?».
Es, pues, una cuestión de mentalidad. En el juego digital, ¿quiere ser quien se defiende porque empezó como empresa analógica, o quiere aprovechar la fortaleza que ha construido gracias a su negocio analógico y convertirse en el agresor en el mundo digital?
Knowledge@Wharton: También ha hablado de la desorientación digital que pueden experimentar los CEO cuando se enfrentan a todas las opciones digitales del mercado. ¿Cómo logra gestionar este torrente de información y qué cree que deben hacer otros CEO?
Ayyar: Permítame compartir mi historia personal. Cuando me presentaron Facebook, fui a ver a mi hija, que entonces era adolescente, y le pregunté: «¿cuál es la diferencia entre el correo electrónico y Facebook?». Así que yo era, ¿cómo lo diría?, ignorante e inepto. Y cuando vi la oportunidad en el mundo digital, que es enorme, inmensa, así comenzó este camino. Lo veo así: como empresa, uno no tiene otra opción [que involucrarse en iniciativas digitales]. Aproveche el recurso y aprenda los trucos de lo digital. Cuanto más aprenda, más energía sentirá. Y llévelo al modelo organizativo y a la cultura, recordando por qué existe: si hace de eso el centro, que incluye a su cliente, tendrá éxito; al menos, esa es mi opinión.
«¿Quiere ser quien se defiende [frente a rivales digitales] porque empezó como empresa analógica o … convertirse en el agresor en el mundo digital?»
Knowledge@Wharton: Según su experiencia, ¿cómo puede una empresa evitar quedar obsoleta e irrelevante? ¿Qué medidas deben tomar las empresas?
Ayyar: La gente habla de sostenibilidad y cree que se trata del medio ambiente. La sostenibilidad también consiste en cómo se sostiene la corporación. En ese contexto, es sumamente importante que los CEO estén conectados con la [misión central de la empresa], como mencioné antes. Y, una vez que lo tengan claro, [lo siguiente es determinar] qué puede aportar lo digital y de qué manera puede generar un valor tremendo. Así, una empresa quedará obsoleta si sus CEO y CXO no asumen personalmente la autotransformación para guiar a la compañía hacia el éxito en el mundo digital.
Dos: quedará obsoleta si no entiende por qué existe como empresa.
Tres: si adopta la postura de defender [mi terreno sin un plan para también ser agresor], es muy probable que pierda.
Cuatro: vivimos en un mundo en el que hay que cocrear con los clientes, y lo digital le ofrece la oportunidad de aportar más valor a sus clientes; no desaproveche esa oportunidad. Si no la cocrea con el cliente, es muy probable que otra persona se lo arrebate.
Estas son las cuestiones en las que debe pensar. Pero la lección personal más importante que he extraído es esta: como CEO, le debo a mi empresa someterme a una autotransformación para liderar a Mphasis hacia el éxito en el mundo digital.
Knowledge@Wharton: ¿Existe un marco general a través del cual las empresas tradicionales deberían ver las nuevas tecnologías? ¿Cómo saben qué necesitan?
Ayyar: Si uno reduce lo digital a un marco tecnológico, probablemente haya pasado por alto el punto. No debe pensarse en esto como un problema de TI, porque no lo es. No debe pensarse que todo se trata de TI; no es así, se trata de negocio. Y me repito: si sabe por qué existe, lo digital le ofrece muchas posibilidades creativas para servir a su cliente de forma innovadora y cocreativa, para generar mayor valor para él y, con ello, un enorme impulso positivo para sus accionistas.
El marco es sencillo, pero el camino es arduo; la transformación es ardua, y esperar un resultado instantáneo no es sensato. Lo más difícil de la transformación es la transformación cultural y la transformación química de la empresa. Hay que tener paciencia y, al mismo tiempo, asumir la responsabilidad y rendir cuentas de garantizar que el cambio cultural tenga lugar y que la transformación química ocurra. Y no sucederá de la noche a la mañana ni en un trimestre.
Knowledge@Wharton: En Mphasis, ¿cómo logra integrar una cultura de innovación en el ADN de la empresa?
Ayyar: Hay una cosa que debo dejar clara: no tengo el monopolio de las buenas ideas. Las buenas ideas pueden surgir de cualquier parte de la empresa. … En segundo lugar, hay que fomentar un sentido de experimentación, lo que exige animar a las personas a tomar las riendas del futuro, experimentar y probar cosas nuevas. Para ello, hay que eliminar el temor al fracaso.
Y lo escuché de un profesor, lo cual es muy cierto: debemos aprender el arte de celebrar los fracasos y las [lecciones] que se extraen de ellos, para que las personas superen los límites, prueben cosas nuevas, experimenten, cocreen con los clientes y construyan un entorno lleno de innovación y experimentación que le permita avanzar en breves impulsos junto a su cliente. Es un camino mucho más gratificante que quedarse [sentado] a un lado de la valla.
Este artículo se publica en colaboración con Knowledge Wharton. La publicación no implica el respaldo a las opiniones por parte del Foro Económico Mundial.
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Autor: Ganesh Ayyar, destacado líder en la industria de servicios de TI.
Imagen: Una pareja pasa junto a “Filament Lamp”. REUTERS/Jason Lee.
