En las próximas décadas, la mayor parte de la producción económica y del crecimiento de los mercados mundiales procederá de los mercados emergentes. Ya hoy, los siete mayores mercados emergentes aportan colectivamente más a la producción mundial que los países del G7 en conjunto. Dicho esto, al mirar más allá de las estadísticas agregadas, estos mercados emergentes —y dinámicos— están plagados de desigualdades, cuellos de botella e instituciones inexistentes.
Las sociedades de cada uno de los mercados emergentes afrontan numerosos desafíos económicos, la mayoría relacionados con el potencial de rápido crecimiento, socavado por la falta de un crecimiento inclusivo. Las empresas globales no pueden ignorar esta tensión cuando consideran los mercados emergentes como las principales fuentes de crecimiento en los próximos años.
La falta de inversión en crecimiento inclusivo puede poner en peligro el propio crecimiento. La mayoría de los ciudadanos de las economías recién desarrolladas que se han convertido en potencias no tienen acceso a productos y servicios básicos que daríamos por sentados en el mundo industrializado.
Veamos algunos ejemplos: más indios tienen acceso a teléfonos móviles que a inodoros; los brasileños viven en un país con abundantes fuentes de agua dulce y, sin embargo, muchos padecen escasez grave; y solo el 20 por ciento de los indonesios tiene acceso a una cuenta bancaria.
Mercados emergentes por valor de 30 billones de dólares en 2025
Mientras tanto, se prevé que el consumo anual en los mercados emergentes alcance los 30 billones de dólares en 2025. Esto significa que urge aún más que las empresas globales inviertan estratégicamente en innovaciones empresariales diseñadas para incluir a las poblaciones desfavorecidas de estos países. De lo contrario, gran parte del valor de billones de dólares que ofrece el consumidor de los mercados emergentes seguirá sin materializarse.
Hay varias razones por las que los directores ejecutivos de empresas globales deberían preocuparse. Para empezar, la sostenibilidad del crecimiento tendrá límites, porque no se incorporarán suficientes consumidores potenciales a la clase media, y los cuellos de botella en las cadenas de suministro y la distribución limitarán la capacidad de entregar bienes y servicios.
También existe un riesgo significativo de perturbaciones políticas y sociales debido a la intensificación de la desigualdad económica. Las recientes protestas, desde Brasil hasta Turquía y Tailandia, demuestran la gravedad de estas preocupaciones. Las brechas del mercado abrirán la puerta a actores locales de menor costo que conocen el terreno y que podrían no solo adelantarse en el segmento de bajo costo, sino también adquirir experiencia y ascender a segmentos de mayor valor.
Para lograr una «innovación inclusiva» se necesita un cambio fundamental de mentalidad y de las tácticas operativas sobre el terreno. Es posible que los directivos tengan que dejar de lado algunos de los principios empresariales fundamentales que enseñan los cursos de estrategia concebidos para un siglo anterior.
Ir más allá de la estrategia empresarial convencional
En un curso típico de administración de empresas, se considera que la estrategia consiste en tomar ciertas decisiones: dónde competir, cómo ganar y cómo organizarse. Hasta ahora, la consigna de gestión ha sido:
1. Elegir dónde competir seleccionando los mercados más atractivos. No dispersarse demasiado. Segmentar el mercado y concentrar los recursos en los segmentos más rentables.
2. Elegir cómo ganar identificando los segmentos más atractivos y utilizar el poder de mercado como ventaja para obtener los márgenes más altos al negociar con otros participantes del sector.
3. Elegir cómo organizarse concentrando las actividades de la empresa en sus competencias centrales.
Desarrollar una estrategia para la innovación inclusiva exige apartarse considerablemente de estos principios. Veamos algunos de los ajustes que debe hacer un directivo.
En primer lugar, debe existir la disposición a competir en mercados menos atractivos. Hay que desarrollar modelos para atender a consumidores no rentables. Independientemente de las expectativas sobre la «fortuna en la base de la pirámide», durante gran parte del mandato del directivo estos segmentos no generarán rendimientos comparables a los de los segmentos más rentables de la actividad de la empresa. En el futuro previsible, seguirán siendo segmentos de bajo margen incluso en los mejores escenarios posibles.
En segundo lugar, la inclusión exigirá moderar la optimización de la capacidad de negociación. De lo contrario, se disuadirá a pequeños empresarios, pequeños agricultores y otros actores con «poca capacidad de negociación» de incorporarse a la cadena de valor como proveedores o distribuidores, esenciales para operar en muchos mercados emergentes.
En otros casos, optimizar la capacidad de negociación puede obligar a los actores pequeños a aceptar condiciones desastrosas para hacer negocios con la empresa. Las malas condiciones laborales en las plantas de ensamblaje de productos electrónicos de Foxconn en China y el derrumbe de la fábrica Rana Plaza en Bangladesh, que causó la muerte de más de mil trabajadores, son prueba de los riesgos inherentes a cerrar acuerdos con proveedores locales en condiciones que favorecen de forma asimétrica a los actores globales.
La fórmula tradicional puede conducir al desastre
Ha llegado el momento de que los directivos reconozcan que, en partes del mundo donde la buena gobernanza, el Estado de derecho, la protección de los derechos laborales y las normas de seguridad en la construcción no han madurado, aplicar la fórmula tradicional de «cómo ganar» puede conducir al desastre. En el mejor de los casos, supone un grave riesgo empresarial. Si la producción externalizada se realiza en condiciones muy desfavorables para los proveedores contratados, se crean las condiciones para una carrera a la baja en materia ambiental y laboral, a medida que los proveedores intentan recuperar márgenes donde pueden.
En tercer lugar, un enfoque inclusivo de los negocios exigirá que el directivo considere participar en partes de la cadena de valor que quizá queden fuera de las competencias centrales de la organización. Esto se debe a que la empresa quizá tenga que intervenir para cubrir carencias, tanto aguas arriba como aguas abajo, y garantizar que sus operaciones puedan funcionar y crecer de forma sostenible.
Es posible que la empresa tenga que idear soluciones creativas para cubrir las brechas en sus redes de suministro y distribución, o proporcionar transferencias de tecnología y capital para ayudar a emprendedores locales y ONG. En algunos casos, las empresas han colaborado con gobiernos y negocios locales, como hizo el gigante agroindustrial Olam en Gabón para establecer infraestructuras y una zona económica especial. En otros casos, las empresas han establecido alianzas con otras entidades clave para entrar en partes desconocidas de la cadena de valor. Por ejemplo, Coca-Cola colaboró con la Fundación Gates y Technoserve para facilitar la transferencia de tecnología y proporcionar capital a agricultores de Uganda y Kenia, a fin de garantizar el suministro local de mango, maracuyá y otras frutas para sus productos de jugo.
Ha llegado el momento de volver a examinar cómo preparamos a los directivos para hacer negocios en los mercados emergentes. Es necesario replantear y volver a aprender la estrategia empresarial. Si sigue atrapado en axiomas concebidos para los mercados industrializados del siglo XX, dejará valor sin aprovechar en las oportunidades emergentes del siglo XXI.
Este artículo se publica en colaboración con Forbes. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
Para mantenerse al día con la Agenda, suscríbase a nuestro boletín semanal.
Autor: Bhaskar Chakravorti es miembro del Consejo de la Agenda Global sobre la Economía de la Innovacióndel Foro Económico Mundial.
Imagen: Una empresaria aparece en silueta mientras camina bajo el Arco de la Defensa, en el distrito financiero al oeste de París, el 20 de noviembre de 2012. REUTERS/Christian Hartmann.
