Las palabras de moda dicen mucho sobre la cultura de una organización. Dos que oímos a menudo en la Fundación Gates son «impacto» e «innovación». De hecho, Bill Gates escribió recientemente un artículo sobre el futuro del desarrollo titulado «Innovación con impacto».
Solo hay un inconveniente. Pasar de la innovación al impacto, especialmente en la salud mundial, puede ser un proceso muy largo. Literalmente, pueden pasar décadas hasta convertir una gran idea en un prototipo funcional y, finalmente, en un producto real disponible para todas las personas que lo necesitan.
Así que, si define el impacto como el número de vidas salvadas, ¿cómo evalúa el éxito cuando la posibilidad de salvar vidas podría estar a 20 años vista? ¿Cómo evita declarar el fracaso demasiado pronto? ¿Tener muchos éxitos significa que está abordando demasiados problemas fáciles? ¿Se está atribuyendo demasiado mérito por cosas que podrían haber ocurrido de todos modos?
Nuestro equipo de Grand Challenges en la Fundación Gates, junto con colegas que dirigen programas afiliados de Grand Challenges en todo el mundo, dedica una cantidad desmesurada de tiempo a reflexionar sobre estas preguntas.
Hace un par de semanas, 100 de nosotros pasamos dos días en Washington, DC, tratando de responderlas. Algunos trabajamos para fundaciones. Muchos trabajamos para gobiernos. Sin embargo, para todos y cada uno de nosotros, la cuestión del impacto es urgente. Tanto si nuestro dinero procede de filántropos como de contribuyentes, nuestros jefes quieren saber si se está gastando de manera sensata.
Nuestra conversación planteó tantas preguntas como respuestas, pero avanzamos hacia una forma clara de expresar el rendimiento de la inversión en innovación en los ámbitos de la salud y el desarrollo.
El problema del éxito cuando se espera el fracaso: Cuando pusimos en marcha Grand Challenges hace 10 años, sabíamos que la mayoría de los proyectos que financiábamos fracasarían, si por fracasar se entiende no conducir directamente a un producto que salve vidas. La idea era que los éxitos generarían grandes rendimientos y «compensarían» con creces los fracasos. Si funciona como esperamos, el proyecto Eliminate Dengue por sí solo ahorrará suficiente dinero para cubrir todas y cada una de las subvenciones de Grand Challenge que hemos concedido. En cierto modo, somos como una empresa de capital riesgo dedicada a salvar vidas. Si lee la bibliografía sobre capital riesgo, las tasas de éxito citadas varían del 10 por ciento al 33 por ciento. La opinión de cada persona sobre esas cifras tiene mucho que ver con su tolerancia al riesgo innata. Si digo que el 38 por ciento de nuestra primera tanda de inversiones de Grand Challenges está encaminado a dar lugar a un nuevo producto o ha generado conocimientos científicos clave para un nuevo producto, algunas personas lo considerarán un éxito y otras, un fracaso. En resumen, formar parte de una iniciativa orientada al fracaso hace más difícil convencer a la gente de que se está teniendo éxito.
El desafío de la atribución: Una de las conversaciones más interesantes que mantuvimos durante nuestra reunión fue sobre cuánto mérito corresponde al Grand Challenge Saving Lives at Birth por el hecho de que Nepal ahora utiliza el antiséptico clorhexidina para limpiar los cordones umbilicales de los bebés, y así salva miles de vidas . Por un lado, ya se había demostrado que la clorhexidina era eficaz y viable para distribuirse a través de los servicios de salud pública en Nepal. Por otro lado, la financiación de Grand Challenges para «ampliar la escala» fue fundamental para su implementación en todo el país como parte de un paquete de atención neonatal en Nepal. ¿Significa eso que nadie habría iniciado jamás esta ampliación si no existiera Grand Challenges? ¿Cuántos años aceleró el programa Saving Lives at Birth el uso de clorhexidina en todo Nepal? ¿Con qué rapidez empezarán otros países pobres a utilizar clorhexidina y qué parte de ese impacto debería atribuirse a la subvención en Nepal? No somos los únicos programas de innovación en salud y desarrollo, y la innovación no es la única manera de trabajar en salud y desarrollo. Al incluir contrafactuales e hipótesis en los cálculos, la cantidad de variables crece muy rápidamente, pero lo importante es que, independientemente de cómo se distribuya el mérito, claramente se están logrando avances importantes. Este desafío de atribución no es exclusivo de la innovación social; resulta aún más agudo en el caso de proyectos que logran avances científicos importantes, pero no conducen directamente a un producto específico.
Nuestro modelo de rendimiento de la inversión en evolución: El rendimiento principal que buscamos —que los científicos utilicen nuestro dinero para convertir sus ideas en vidas salvadas— suele hacerse patente a lo largo de años, si no décadas. Sin embargo, mientras esperamos con paciencia (y rigurosamente comprobamos que los proyectos cumplan los hitos intermedios), también podemos medir varios rendimientos secundarios, además del lanzamiento de un nuevo producto o servicio. El año pasado escribí una entrada de blog en la que explicaba algunos de estos rendimientos secundarios. Puede leerla aquí; uno de los puntos clave era que hemos involucrado a miles de científicos de todo el mundo en la resolución de los problemas más acuciantes de las personas más pobres del mundo. Algunos reciben financiación de nuestros programas. Otros la obtienen de otros lugares. Incluso quienes no reciben financiación a corto plazo se han dedicado a reflexionar sobre la salud y el desarrollo mundiales, y esta perspectiva más amplia influirá en su trabajo a largo plazo.
En la reunión de este año, intentamos seguir mejorando nuestro modelo de rendimiento de la inversión centrándonos en dos beneficios clave que faltaban en la versión anterior. En primer lugar, el modelo original no tenía en cuenta el valor de ampliar los conocimientos que todavía no se traducen directamente en un producto o una intervención. La ciencia es una iniciativa acumulativa, y quizá alguna futura historia de éxito de Grand Challenges se beneficie de los conocimientos generados por uno de los proyectos que el año pasado clasificamos como infructuosos. En segundo lugar, no teníamos en cuenta el valor de la capacidad de investigación y desarrollo que está desarrollando un programa mundial de innovación que ya ha concedido más de 500 subvenciones en 55 países de ingresos bajos y medios.
Puede que todavía no tengamos una solución infalible para medir el impacto. Pero fue un placer pasar dos días con innovadores cuyas vidas están dedicadas a tener impacto.
Uno de los ponentes, Shasha Jumbe, un brillante colega mío de la Fundación Gates que aplica métodos matemáticos sofisticados para comprender mejor los factores que contribuyen al crecimiento y el desarrollo de los niños, comenzó su presentación mostrando una fotografía suya de niño en Rodesia, hoy Zimbabue, y hablando del impacto de la innovación en su vida. Debemos asegurarnos de que más niños y niñas de Zimbabue y de países similares tengan la oportunidad de sobrevivir, prosperar y llevar la vida que desean; la innovación es la manera más convincente, aunque también la más compleja, de lograrlo.
Por eso es tan importante esta conversación sobre cómo medir el impacto. Cuanto mejor podamos medirlo, más fácil nos resultará demostrar que la innovación cambia el mundo.
Este artículo se publica en colaboración con The Bill & Melinda Gates Foundation. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: El Dr. Buchsbaum obtuvo un doctorado en Física y una maestría en Asuntos Internacionales del Pacífico en la Escuela de Posgrado de Relaciones Internacionales y Estudios del Pacífico de la Universidad de California, San Diego.
Imagen: Un pasajero juega con su hijo mientras espera para entrar en una estación de tren abarrotada. REUTERS/Anindito Mukherjee.
