El cambio es la esencia del desarrollo. La parte difícil, como deja claro el acertado título de un nuevo libro del Banco Mundial, es persuadir al tipo de cambio adecuado para que eche raíces y prospere.
Institutions Taking Root es una recopilación de historias de éxito sobre la creación de capacidad estatal en contextos difíciles. El tema común de estas historias no es el éxito en sí. Nos alejan decididamente del viejo cliché «llega la hora, llega el líder». Una buena cosecha requiere más de una semilla; hacen falta años de preparación para crear el terreno fértil que la produce.
El libro examina al comprometido grupo de líderes del Ministerio de Finanzas y Desarrollo Económico de Sierra Leona, que siguió desempeñando funciones clave durante el conflicto civil. También analiza el conjunto de líderes que han ocupado puestos clave dentro y fuera del Ministerio de Educación Básica y Secundaria de Gambia y que, aun así, han mantenido una visión común y coherente de las políticas y su aplicación.
Grupos y conjuntos. Redes y coaliciones de reforma. El liderazgo que impulsa reformas genuinas y duraderas rara vez —si es que alguna vez— depende de una sola persona.
Esta es una conclusión fundamental del Developmental Leadership Program (DLP), donde hemos estado examinando precisamente este aspecto del cambio. ¿Cómo se forman las redes de líderes? ¿Cuándo o por qué forjan coaliciones eficaces que pueden ayudar a que el cambio positivo «eche raíces»?
La investigación del DLP muestra que el tipo de liderazgo que desarrolla «capacidad estatal en contextos difíciles» suele implicar grupos sólidos de líderes, quizá organizados en coaliciones. A menudo, estos se basan en redes más amplias o vínculos preexistentes.
Por ejemplo, líderes de organismos gubernamentales de China y la India utilizaron redes profesionales y personales para crear y mantener coaliciones de intereses diversos a fin de promover la mitigación del cambio climático. Y entre esos especialistas en educación de Gambia, el libro rastrea la formación de vínculos durante periodos de formación compartida anteriores y en sus primeros empleos.
Las raíces de los grupos de liderazgo suelen empezar a germinar años —incluso décadas— antes de dar fruto. La Treatment Action Campaign (TAC) de Sudáfrica mejoró el acceso a los medicamentos antirretrovirales a principios de la década de 2000, pero el éxito de esta coalición nacional tuvo su origen en redes contra el apartheid que se remontan a mediados del siglo XX.
Una fuente de terreno fértil para la formación de coaliciones que aparece a menudo en los hallazgos del DLP es la educación secundaria y universitaria de buena calidad.
Los líderes de la independencia de Botsuana negociaron con De Beers y construyeron un sistema político estable, asegurándose de que los ingresos minerales beneficiaran el desarrollo del país durante generaciones. Sus coaliciones se basaban en valores compartidos y amistades forjadas en internados. En Mauricio , líderes políticos, burocráticos y empresariales se unieron para guiar al país desde la «crisis malthusiana»
hasta convertirse en un modelo de desarrollo. Estos actores tenían ideologías marcadamente distintas, pero compartían tanto un alto nivel educativo como redes creadas en la escuela secundaria y la universidad. Los estudios más amplios y estos casos sugieren que una educación secundaria y universitaria de calidad también puede ayudar a desarrollar los valores y las habilidades que necesitan los líderes del desarrollo. Un estudio de caso piloto reciente en Ghana mostró que la educación había proporcionado a los incipientes líderes del desarrollo sus habilidades fundamentales y valores de pensamiento crítico, colaboración, servicio público, justicia social y tolerancia, además de sembrar las relaciones y redes de las que surgieron coaliciones de reforma exitosas.
El Developmental Leadership Program está desarrollando esta investigación mediante más estudios de caso en Filipinas, Papúa Nueva Guinea y Sri Lanka, donde la trayectoria de desarrollo y el papel de la educación son más complejos. Los resultados estarán disponibles a finales de 2015.
Es evidente que el liderazgo tanto configura como es configurado por factores contextuales como las «reglas del juego», las estructuras de poder y autoridad, y el «margen de maniobra». Sin embargo, la capacidad de los grupos de líderes para desenvolverse ante estas limitaciones y oportunidades sociales, políticas y de capacidad es lo que impulsa o consolida la reforma. Deben poder detectar ventanas de oportunidad y movilizar rápidamente sus redes para formar coaliciones de apoyo.
Esta entrada apareció originalmente en el blog del Banco Mundial Governance for Development
Autor: Heather Lyne de Ver dirige el Developmental Leadership Program (DLP), una iniciativa internacional de investigación que explora el liderazgo y la política del desarrollo.
Imagen: Un empresario y dos empresarias conversan fuera de su lugar de trabajo en Japón. REUTERS.
