En su último libro, escrito junto con el economista Rohit Lamba, el exgobernador del Banco de la Reserva de India Raghuram Rajan plantea un argumento provocador: el modelo de crecimiento impulsado por la industria manufacturera que siguió Asia Oriental ya no está disponible. Su propuesta de centrarse en los servicios y el capital humano forma parte de un debate más amplio sobre la trayectoria de desarrollo de India.
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¿Debería India intentar replicar el milagro manufacturero de Asia Oriental o diseñar un camino propio?
Esa es la pregunta que los economistas Raghuram Rajan y Rohit Lamba abordan en su libro Breaking the Mould: Reimagining India's Economic Future. Abogan por invertir en las personas, ampliar las oportunidades en servicios altamente cualificados y fomentar una manufactura basada en productos innovadores en lugar de en la producción masiva de bajo coste salarial.
Meses después, el debate que plantearon —sobre los servicios, las competencias y la trayectoria de crecimiento de India— sigue siendo tan relevante como siempre. Aquí está Raghuram Rajan, exgobernador del Banco de la Reserva de India y actualmente catedrático Katherine Dusak Miller de Finanzas en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago, en una conversación con el Foro Económico Mundial.
El modelo de crecimiento basado en la manufactura
Comencemos por el modelo de manufactura como motor del crecimiento económico. ¿Cómo funciona y cómo se ha desarrollado en la mayoría de las grandes economías?
Raghuram Rajan:
Bueno, esto es algo que hemos visto desde la Segunda Guerra Mundial: un grupo de economías de Asia Oriental decidió en gran medida emprender la manufactura de baja cualificación. Las personas que pasaron de la agricultura se dedicaron a fabricar prendas de vestir, calzado y componentes electrónicos. Por lo general, esto no requería un alto nivel de cualificación.
Lo que esto produjo fue lo siguiente: en primer lugar, como la mano de obra era barata en comparación con la de los países industrializados, era posible obtener beneficios como fabricante sin maquinaria sofisticada, sobre todo si se orientaba a la demanda extranjera y se exportaban estos bienes. Después, una vez exportados y obtenidos beneficios, se reinvertía en maquinaria más sofisticada.
Los trabajadores disponían entonces de máquinas de coser sofisticadas, pero también invertían en sí mismos, mejorando su educación y sus competencias y, lo que es más importante, las de sus hijos. Así, con el tiempo, se produjo el círculo virtuoso de ascender en competencias y sofisticación hacia una manufactura de mayor valor. Pasaron de fabricar textiles y ensamblar componentes a producir los propios componentes, incluidos los chips y otros artículos similares.
Esto es lo que hizo Japón. Es lo que hicieron Taiwán y Corea. Y es lo que China acabó haciendo.
China ha pasado del ensamblaje a producir, en la actualidad, los mejores vehículos eléctricos del mundo. Así, ese recorrido lo emprendieron muchos países para salir de la pobreza, en gran medida los de Asia Oriental, que tendían a ahorrar mucho y, por ello, disponían de excedentes para invertir tanto en bienes de capital como en sí mismos.
China ha pasado del ensamblaje a producir, en la actualidad, los mejores vehículos eléctricos del mundo.
Raghuram Rajan
La «curva de la sonrisa» que muestra el desplazamiento del valor en la manufactura
En el libro hablan de la «curva de la sonrisa», un concepto interesante. ¿Cómo ha evolucionado la generación de valor entre los distintos segmentos en las últimas décadas? ¿Cómo es hoy?
Raghuram Rajan:
Así que, en este ciclo de países que avanzan hacia una manufactura más sofisticada, un factor importante ha sido el uso creciente de maquinaria. Lo que ha ocurrido en los últimos años es que incluso los países que están empezando comienzan a utilizar mucha maquinaria, porque este tipo de manufactura requiere ese tipo de maquinaria sofisticada.
Tomemos, por ejemplo, un teléfono móvil actual. Antes, el ensamblaje de teléfonos móviles consistía en que los trabajadores colocaban componentes en una placa base y luego la introducían en el dispositivo electrónico más grande. Hoy, son las máquinas las que sueldan los componentes en la placa base, porque las personas no pueden hacerlo a nivel micro como sí pueden las máquinas. Así que lo que ha ocurrido es que la manufactura se ha automatizado cada vez más.
Además, hoy gran parte de la manufactura la realizan países que no tienen trabajadores muy bien pagados, como China o, de forma similar, Vietnam y Bangladés. Antes, cuando se competía de frente en manufactura, se competía con Estados Unidos, que pagaba salarios muy altos. Por eso, si se tenía mano de obra barata, había una ventaja competitiva.
Hoy compite con Vietnam, que no solo tiene mano de obra barata, sino también una cantidad considerable de bienes de capital detrás de esos trabajadores. ¿Y compite usted con China, que también los tiene? Por eso resulta cada vez más difícil competir en manufactura, porque hay muchísima competencia y todos proceden de países con mano de obra mal pagada.
Entonces, ¿dónde se genera el valor añadido en cualquier proceso de manufactura si se considera de principio a fin? Empecemos por la ideación, la creación del producto, y terminemos con la venta al cliente. Tomemos esa cadena de suministro de principio a fin y preguntémonos cómo se ve al representar el valor creado en cada segmento del proceso. Resulta, como ha escrito extensamente Richard Baldwin, que hay un pico de valor añadido al inicio, durante el proceso de creación. Pensemos en el iPhone y en Steve Jobs trabajando con su equipo de innovadores para diseñarlo. Esa es la parte inicial. La última parte implica la comercialización y la venta al cliente, así como el contenido del iPhone, como la App Store. Esa es la parte final de la cadena de suministro. Entre ambas se encuentra la manufactura, que se ha externalizado principalmente a Foxconn.
Pero, como he dicho antes, la manufactura se ha vuelto realmente competitiva. Así que, si se observa la parte inferior de la curva de la sonrisa, hay muy poco valor añadido, porque, en cierto sentido, uno se limita a ensamblar componentes. Y además a tarifas muy competitivas. Foxconn, en un buen día, vale unos 50 000 millones de dólares, mientras que Apple, en un buen día, vale 3 billones de dólares. ¿Cuál es la diferencia? Apple ocupa los segmentos de la cadena de suministro con mucho más valor añadido. Y esa es la pregunta que planteamos al lector en este libro.
Si tuviera que elegir el punto de la cadena de suministro en el que le gustaría estar hoy, no sería la manufactura, dada la intensa competencia. En segundo lugar, al final no se genera tanto valor añadido.
Lo que se quiere es ocupar los extremos: el diseño, la publicidad, la comercialización y las finanzas, es decir, básicamente los servicios incorporados a la manufactura.
¿Ha pasado ya el momento de la manufactura?
En el contexto de India, ¿cómo cree que es el panorama? ¿Y cómo puede el país apropiarse de una mayor parte de esa cadena de valor?
Raghuram Rajan:
Así que India perdió, hasta cierto punto, el tren de la manufactura en el momento en que China avanzaba a toda velocidad, y por una buena razón.
India no contaba con una fuerza laboral tan bien educada como la de China cuando esta liberalizó su economía, y tampoco tenía un entorno empresarial tan favorable como el de China. En China se ha producido una descentralización considerable, y numerosos gobiernos locales han creado entornos empresariales viables para sus campeones preferidos. Y como competían entre sí, crearon un ecosistema para generar crecimiento en la manufactura. India no lo hizo tan bien. Como resultado, se quedó rezagada a la hora de subirse al tren de la manufactura.
Ahora bien, la cuestión clave es si India debe seguir el camino de otros países de Asia Oriental en manufactura o adoptar un enfoque diferente.
Yo diría que elija lo que quiera: todo tipo de flores prosperan si se deja que florezcan mil flores. Pero si se quieren explorar nuevos ámbitos, el de los servicios está abierto.
Utilice los servicios sofisticados para exportar al extranjero. Podría exportar, por ejemplo, telemedicina a los países que carecen de médicos. Eso corresponde al extremo alto.
En el extremo intermedio, piense en las necesidades de su propia población. Piense en cuántos fontaneros, cuántos carpinteros y también cuántos optometristas necesita. Un ejemplo que ofrecemos en el libro es una empresa llamada Lenskart. Su objetivo es proporcionar unas gafas a cada indio que las necesite, pero, según dicen, la mayoría de los indios no acuden a que les midan la vista. Siguen leyendo y acercando el libro cada vez más a los ojos. Por eso quieren enviar a alguien a examinar la vista de las personas y ofrecerles después 5000 modelos diferentes entre los que elegir, fabricados en una fábrica india. Esa personalización, unida al servicio, es lo que hace que el producto sea realmente vendible. Y eso representa una oportunidad para la manufactura india: servicios vinculados a la manufactura.
Existen muchas necesidades [de este tipo] no satisfechas en la economía nacional que pueden generar crecimiento. Por ello, sostengo que, en un mundo mucho más consciente de la sostenibilidad, debemos explorar servicios y servicios vinculados a la manufactura para generar el tipo de empleos que los países emergentes necesitan ahora. Muchos de ellos tienen un segmento de población privilegiado que puede prestar servicios de alto nivel.
El capital humano como estrategia de crecimiento
Deja claro, incluso en el libro, que no se trata de elegir entre manufactura y servicios, sino de decidir en qué quiere invertir sus recursos India.
Raghuram Rajan:
Por supuesto. Dado que el modelo antiguo ya no funciona, necesitamos encontrar uno nuevo. Y no solo es para India. Podría servir para los países africanos, algunos países latinoamericanos y el resto del sur de Asia. En ese tipo de modelo, se opta esencialmente por elevar la calidad del capital humano en todos los niveles: se tiene el extremo superior, pero también se eleva el inferior, porque, en lugar de realizar trabajos no cualificados, ¿pueden recibir formación básica en servicios como la fontanería [o] la reparación de automóviles?
Todo el mundo pregunta cómo encaja su plan con la IA. La forma más eficaz de garantizar que las personas tengan empleo [en la era de la IA] es dotarlas de un capital humano adaptable. Pueden transformar su capital humano con lo que la tecnología ofrezca y, en un mundo en el que no sabemos cuál será la tecnología, esa es la opción más segura.
Sí, el capital físico es importante: India necesita mejorar la calidad de su infraestructura, pero debe hacer mucho más en lo relativo a las personas.
El capital físico es importante: India necesita mejorar la calidad de su infraestructura, pero debe hacer mucho más en lo relativo a las personas.
Raghuram Rajan
La descentralización para mejorar la calidad del capital humano
El camino para construir ese capital humano está plagado de desafíos evidentes. En el libro, usted observa el aumento del número de universidades, pero señala una paradoja: la calidad ha disminuido. También relaciona directamente factores como la nutrición infantil con el potencial económico. ¿Cómo puede India invertir en estrategias a largo plazo, que a menudo dan resultados tardíos, frente a otras prioridades que pueden producir resultados más inmediatos?
Raghuram Rajan:
Es un problema enorme que muchas de estas medidas tarden en dar frutos. Mejorar la educación llevará muchos años, no unos pocos meses.
Por eso decimos en el libro que, para aplicar algunas de estas políticas, en realidad es necesario descentralizar mucho más el gobierno, porque, desde el nivel nacional o estatal, la circunscripción es todo el estado.
Pero si se está en el nivel local, los votantes no solo necesitan ver las calificaciones de los exámenes. También pueden ver que el docente llega puntual a la escuela, que la escuela ha sido completamente repintada o que el dinero se destina a laboratorios de ciencias, por ejemplo. Pueden ver los cambios visibles en tiempo real, algo mucho más difícil de medir a nivel nacional.
Por tanto, la descentralización puede ser muy eficaz para mejorar la inversión en capital humano.
