El lugar de trabajo actual debería parecerse más a una banda de jazz que a una burocracia al estilo Dilbert, más parecida a una banda de marcha disfuncional. Como señaló Dilbert (en el libro de gestión más vendido de todos los tiempos) nuestro enfoque de la gestión del talento tiene graves deficiencias.
Pero ya está empezando a producirse un cambio significativo. La revolución digital está posibilitando nuevos modelos de colaboración que conducen a una mejor innovación y un mayor rendimiento. Una nueva generación de trabajadores jóvenes (los millennials o la Generación de la Red como los he llamado) se está incorporando al mercado laboral y trae consigo una nueva cultura. Además, el nuevo entorno empresarial exige algo mejor. Esto requiere replantear la gestión del talento.
El modelo actual de gestión del talento consiste en contratar, formar, gestionar, retener y evaluar el rendimiento de los empleados. En el futuro, las empresas inteligentes no harán nada de esto. El trabajo se parecerá más a un conjunto de jazz, donde la jerarquía será reemplazada por la creatividad, la capacidad de percibir y responder, la colaboración entre pares, el empoderamiento y la improvisación.
1. No reclute: inicie relaciones e implique al mejor talento
En el antiguo modelo de recursos humanos, se captaba a posibles nuevos empleados mediante métodos publicitarios unidireccionales, como los anuncios clasificados de los periódicos. Hoy, la publicidad para atraer a los jóvenes es una pérdida de tiempo y dinero. Las empresas pueden usar las redes sociales para influir en la percepción que esta generación tiene de ellas y conocerla.
Las entrevistas de trabajo de antaño se parecían mucho a interrogatorios en los que se sometía a los posibles empleados a preguntas incisivas sobre sus fortalezas y debilidades, conocimientos y habilidades, y a veces se les pedía que realizaran pruebas que predicen muy mal su eficacia. Este enfoque debe revisarse por completo. Los empleadores que buscan identificar, atraer y contratar al mejor talento deberían concebir el proceso como un diálogo.
Y si empiezan pronto, incluso en la escuela secundaria, las empresas pueden recurrir a desafíos, proyectos, empleos a tiempo parcial, prácticas, trabajos de verano y actividades similares para conocer a los mejores y más brillantes. Cuando llegue el momento de contratarlos, no habrá que «reclutarlos», porque ya habrán implicado a las personas que desean incorporar. Se trata simplemente de cambiar los límites e incorporar a su colaborador dentro de los de su empresa.
2. No forme: cree entornos de trabajo y aprendizaje
En la economía del conocimiento, trabajar y aprender son básicamente lo mismo. ¿Qué está haciendo ahora mismo mientras lee esto? ¿Trabaja o aprende?
Así que, en vez de enviar a los empleados a actividades de formación y educación por separado, ¿por qué no utilizar los nuevos medios para aumentar el componente de aprendizaje de su trabajo? En lugar de formarlos, involúcrelos en entornos enriquecedores de trabajo y aprendizaje continuo a lo largo de la vida.
En mi empresa, nuestra estrategia de «formación» se resume en tres palabras: «Todos deben escribir un blog». Así, todos aprenden a investigar, escribir bien, defender sus ideas, colaborar e interactuar con el mundo.
La Generación de la Red, en particular, responderá bien si recibe mentoría y orientación para contribuir a las políticas corporativas, la estrategia y el rendimiento empresarial. Por ello, los empleadores deben actuar con creatividad y flexibilidad al organizar los primeros meses de trabajo, para que los nuevos empleados conozcan a distintos líderes, situaciones laborales y contenidos de trabajo. Una mayor transparencia, exposición e interacción con el conjunto de la organización durante esta fase de incorporación dará lugar a un resultado beneficioso para todos. Las empresas que hagan ese esfuerzo se beneficiarán de una menor rotación, una incorporación más rápida, mayores niveles de compromiso y un retorno más temprano y mayor de sus inversiones en los empleados.
¿Cómo podría su empresa aumentar el componente de aprendizaje del trabajo?
3. No gestione: colabore
La empresa al estilo Dilbert está dividida entre quienes gobiernan y quienes son gobernados. En la cima está el gobernante supremo y en la base, quienes están permanentemente sometidos. Entre ambos están quienes alternan entre esos papeles. Estas burocracias son lentas. Los empleados están supervisados y aislados en compartimentos estancos donde no se comparte el conocimiento.
Cada vez más, los enfoques tradicionales de supervisión y gestión resultan ineficaces. Los buenos gerentes crean equipos e implican a los empleados distribuyendo autoridad, poder y responsabilidad. Un número creciente de empresas está descentralizando la toma de decisiones, comunicándose entre pares y adoptando nuevas tecnologías que permiten a los empleados comunicarse con facilidad y franqueza con personas dentro y fuera de la empresa. Así, están creando una nueva meritocracia corporativa que elimina los compartimentos jerárquicos a su paso y conecta a los equipos internos con una amplia red de contactos externos.
La colaboración es una vía de doble sentido. Las organizaciones deberían examinar y, potencialmente, adaptar los estilos de trabajo, los modelos de flujo de trabajo, los parámetros de la jornada y el lugar de trabajo, las trayectorias profesionales y las opciones de desarrollo profesional para ajustarlos al máximo a la combinación generacional de sus empleados.
¿Cómo podría su empresa pasar de un modelo de supervisión a uno de verdadera colaboración?
4. No retenga: cultive relaciones duraderas
En el volátil entorno laboral actual, no se puede retener el talento como se retienen los líquidos.
El talento no tiene que estar dentro de los límites de su empresa. Internet reduce los costos de transacción y colaboración, y las empresas pueden encontrar mentes con cualificaciones únicas para crear valor en cualquier lugar. Esto abre un nuevo mundo de relaciones entre el talento y las empresas. Siguiendo la analogía de la red de antiguos alumnos de una universidad, las empresas deberían considerar a sus empleados como una red de contactos. Deberían percibirse como redes con un amplio conocimiento del funcionamiento interno de la empresa y con la posibilidad de aportar un gran valor incluso después de dejarla. Las redes sociales, las comunidades de práctica y otras plataformas web permiten tanto a los empleados como a quienes ya no trabajan en la empresa intercambiar recursos y difundir información. Los empleados de la Generación de la Red adoptarán esta forma de pensar, que les resulta natural porque crecieron en comunidades en línea como Facebook.
Algunos de mis mejores talentos no están dentro de los límites de mi empresa. ¿Cómo podría su empresa convertirse en una red para el talento en vez de una fortaleza?
5. No haga evaluaciones anuales: mejore el rendimiento en tiempo real
Si es gerente, quizá haya notado que sus empleados de veintitantos años necesitan mucho feedback. Forma parte de su mentalidad, moldeada por toda una vida inmersos en tecnologías digitales interactivas. Esto ha influido profundamente en los hábitos mentales de la Generación de la Red y en su manera de hacer las cosas. Han crecido esperando conversaciones bidireccionales, no sermones de sus padres, profesores o empleadores. Están acostumbrados a recibir comentarios constantes y rápidos de sus amigos sobre todo: sus deberes, un nuevo dispositivo y ahora, su trabajo.
La evaluación anual del rendimiento, en la que el jefe le dice a su subordinado cómo se desempeña con respecto a los objetivos corporativos, tiene poco sentido para los empleados jóvenes. A menudo es una «evaluación» unidireccional, del jefe al empleado, que suele restar importancia a los deseos y aspiraciones de este último. Se realiza una vez al año, mucho después de que haya tenido lugar el desempeño. Premia o castiga el rendimiento individual, no la colaboración que valora la nueva fuerza laboral. Tiene más que ver con la remuneración y los ascensos que con mejorar el rendimiento.
Entonces, ¿cómo se da feedback a una generación que tiene un deseo insaciable de recibirlo? ¿Cómo hacerlo de una manera que tenga sentido para las personas menores de 30 años?
Hay nuevos paquetes de software, como Work.com, que ofrecen herramientas para facilitar el feedback en tiempo real. En vez de esperar todo un año para saber qué opinan de ellos sus gerentes, los empleados pueden enviar una pregunta breve (de 50 palabras o menos) a personas de su confianza: un gerente, un compañero de trabajo que estuvo en la reunión, incluso un cliente o un proveedor. Los baby boomers como yo seguimos preguntándonos si este tipo de software hará que nuestras bandejas de entrada de correo electrónico se desborden con solicitudes de «consejo». Pero creo que los gerentes dejarán de quejarse cuando vean que los empleados usan esta información para mejorar rápidamente su rendimiento.
Publicado en colaboración con LinkedIn
Autor: Don Tapscott es director ejecutivo de The Tapscott Group.
Imagen: Estudiantes universitarios japoneses escuchan un discurso pronunciado por antiguos alumnos durante un acto de búsqueda de empleo en Tokio el 29 de enero de 2014. REUTERS/Yuya Shino
