Este artículo se publica en colaboración con Vox EU.
Las clasificaciones industriales tienden a representar la economía como un conjunto de sectores separados y trazan líneas arbitrarias entre ellos. Esta presentación ignora la complejidad de los procesos de producción y de las estrategias de gestión, y crea una división entre «manufactura» y «servicios» más marcada de lo que debería ser.1 Las empresas manufactureras utilizan cada vez más servicios en su proceso productivo, y la distinción entre las actividades manufactureras y las de servicios se ha vuelto cada vez más difusa. Por supuesto, las empresas manufactureras producen y utilizan servicios por cuenta propia, pero un número creciente de ellas también produce y vende servicios a terceros. Esta práctica, a menudo denominada «servitización» (Vandermerwe y Rada, 1988), se observa tanto en países desarrollados como en desarrollo (Neely et al., 2011). El hecho de que las empresas manufactureras ya no sean únicamente productoras de bienes, sino que también suministren servicios, arroja nueva luz sobre la dinámica que subyace a la desindustrialización de la mayoría de las economías avanzadas y sobre las políticas públicas diseñadas para atenuarla (Lodefalk, 2015). Las políticas económicas que no tienen en cuenta el doble carácter de las actividades de las empresas manufactureras pueden resultar poco adecuadas.
El cambio hacia los servicios dentro de las empresas manufactureras se considera una forma de ganar (o recuperar) competitividad tanto en los mercados locales como en los globales (Wise y Baumgartner, 1999). Empezar a vender servicios suele considerarse un gran paso para las empresas industriales. Como mínimo, implica añadir un servicio a la cartera de productos que ofrece la empresa. Sin embargo, prestar servicios suele implicar cambios profundos en la forma en que se organizan la producción y la gestión dentro de la empresa. También supone replantear la manera en que las empresas abordan y se relacionan con sus consumidores. Esto es lo que observamos, por ejemplo, cuando las empresas de la industria electrónica ofrecen soluciones integradas. El bien es solo una parte de una oferta mucho más amplia que incluye servicios complementarios (software, instalación y formación), facilidades de financiación o seguros. Los beneficios esperados de la servitización dependen en gran medida de la estrategia que adoptan las empresas. La servitización puede ser una forma de que las empresas obtengan ingresos adicionales que se perciben como más estables en el tiempo y menos sensibles a las fluctuaciones del ciclo económico (Ariu, 2015). También puede ser una forma de diferenciar su producto de los de sus competidores. Al ofrecer un paquete de bien y servicio, la oferta de una empresa es más difícil de imitar y los consumidores la perciben como más diferenciada. Cualesquiera que sean los beneficios esperados, emprender la servitización implica inversiones en activos específicos y un cambio profundo en la organización. Al iniciar la prestación de servicios, las empresas industriales deben adquirir nuevos conjuntos de competencias y gestionar actividades muy diferentes. Se trata de procesos complejos cuyos costes suelen ser subestimados por las empresas. Así, los beneficios esperados de la servitización pueden verse eclipsados por los costosos ajustes realizados dentro de la empresa. Numerosos estudios han demostrado que la servitización no siempre es una estrategia ganadora (Gebauer et al., 2005).2 Sin embargo, la mayor parte de la literatura se basa en estudios de casos o en muestras limitadas de grandes empresas industriales, y prácticamente no existe evidencia sobre los beneficios de la servitización basada en un conjunto de datos exhaustivo.3
Nuestra reciente contribución (Crozet y Milet, 2015) pretende llenar este vacío en la literatura. Utilizamos datos individuales de más de 50.000 empresas manufactureras francesas durante el período 1997-2007, documentamos el alcance y la evolución de la servitización de la industria manufacturera francesa, y evaluamos sus consecuencias sobre el rendimiento empresarial.
La extensión y evolución de la servitización
Una simple mirada a los datos revela dos hechos importantes. En primer lugar, una gran mayoría de las empresas manufactureras francesas produce y vende servicios a terceros. En segundo lugar, esta tendencia crece de forma constante (aunque lenta) a lo largo del tiempo y refleja una profunda transformación del sector manufacturero, que afecta al rendimiento de las empresas y, en última instancia, a su competitividad.
La Figura 1 muestra dos medidas de la extensión y evolución de la servitización. En el panel (a), analizamos la proporción de empresas «servitizadas», es decir, aquellas que declaran vender servicios a terceros, dentro del sector manufacturero. En 2007, el 77 % de las empresas manufactureras estaban servitizadas. Esta proporción varía según el sector, desde el 60 % en la industria alimentaria, de bebidas y tabaco hasta el 90 % en la industria de equipos de transporte. Las empresas servitizadas tienden a ser, en promedio, más grandes que las empresas dedicadas exclusivamente a la producción de bienes. En 2007, las empresas servitizadas representaron el 92 % y el 91 % del valor añadido y del empleo totales del sector manufacturero, respectivamente. También observamos que la proporción de empresas servitizadas creció lentamente durante el período, al aumentar un punto porcentual en la década para el conjunto del sector manufacturero. En el panel (b), consideramos la proporción de los servicios en la producción total de la industria. En 2007, los servicios representaron el 11 % de las ventas totales del sector manufacturero. Existe una variación mucho mayor entre industrias en cuanto a la importancia de los servicios en las ventas totales. En 2007, el 4 % de las ventas totales de la industria alimentaria, de bebidas y tabaco correspondió a servicios, mientras que en la industria de maquinaria, equipos eléctricos y ópticos alcanzan hasta el 17 % de las ventas totales.
En conjunto, la proporción de servicios en la producción total creció 1,6 puntos porcentuales a lo largo de la década (una tasa de crecimiento anual del 1,5 %). En realidad, disminuyó en la industria de la madera, el papel y las artes gráficas (a una tasa media de –4 % anual), mientras que creció sustancialmente en la industria alimentaria, de bebidas y tabaco (+4,3 % anual), o en la industria química y del plástico (+2,9 % anual).
Figura 1. Alcance y evolución de la servitización
Proporción de empresas servitizadas por sector
Proporción de servicios en la producción industrial
El efecto de la servitización en el rendimiento empresarial
En la Figura 2, comparamos la tasa de beneficio (en porcentaje) y el número de empleados de las empresas servitizadas con los de los «productores puros de bienes», es decir, las empresas que no venden servicios a terceros. La figura muestra la diferencia en términos de rendimiento según la proporción que representan los servicios en la producción total.4 La diferencia en el rendimiento es bastante evidente. En comparación con los productores puros de bienes, las empresas servitizadas son 3,5 puntos porcentuales más rentables (lo que equivale a una diferencia del 7 % con respecto a la tasa de beneficio media de nuestra muestra). La diferencia es aún mayor en términos de empleo. Las empresas manufactureras en las que los servicios representan menos del 10 % de sus ventas de producción tienen el doble de tamaño que los productores puros de bienes.
Figura 2. Brecha de rendimiento entre las empresas servitizadas y los productores puros de bienes
Tasa de beneficio
Número de empleados
Sin embargo, estos resultados son simples correlaciones y no dicen nada sobre un posible impacto causal de la servitización en el rendimiento empresarial. La decisión de vender servicios puede no ser independiente del rendimiento de la empresa, y cabe esperar un fuerte sesgo de selección. Es probable que las empresas grandes, que ya son rentables, tengan los recursos financieros y humanos para avanzar hacia los servicios. No obstante, un análisis econométrico minucioso que controla los sesgos de selección revela un impacto positivo y significativo de la servitización en el rendimiento empresarial. En promedio, empezar a vender servicios aumenta la tasa de beneficio entre un 4 % y un 5 %, el empleo un 30 % y las ventas totales un 4 %. Además, este cambio hacia los servicios no sustituye a la venta de bienes, que aumenta un 3,5 % en promedio. Estos resultados pueden parecer elevados, especialmente el impacto en el empleo. Sin embargo, la mayor parte de nuestra muestra de empresas está formada por pequeñas y medianas empresas, que son las que impulsan la mayoría de nuestros resultados. Así, con una mediana de nueve empleados en nuestra muestra, un aumento del 30 % representa 2,7 empleos adicionales.
Cabe señalar que no pretendemos extraer ninguna implicación macroeconómica de estos resultados, ya que no tienen en cuenta los efectos de equilibrio general (pérdida de competitividad de los productores puros de bienes y mayor competencia en el mercado de servicios). A pesar de esta advertencia, vender servicios como complemento de los bienes parece ser una forma de mejorar (o recuperar) la competitividad de las empresas manufactureras. Parte del futuro de las empresas manufactureras está en los servicios.
Referencias
Ariu, A (2015), “Crisis-Proof Services: Why Trade in Services Did Not Suffer During the 2008-2009 Collapse”, Journal of International Economics, en prensa.
Baumol, W J (1967), “Macroeconomics of Unbalanced Growth: The Anatomy of Urban Crisis”,American Economic Review 57(3): 415-426.
Crozet, M y E Milet (2015), “Should Everybody Be in Services? The Effect of Servitization on Manufacturing Firm Performance”, serie de documentos de trabajo GSEM 15-10-2.
Cusumano, M A, S J Kahl y F F Suarez (2015), “Services, Industry Evolution, and the Competitive Strategies of Product Firms”, Strategic Management Journal 36(4): 559-575.
Comisión Europea (2014), “For a European Industrial Renaissance”, Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones, Bruselas.
Fang, E, Palmatier, W R, J-B E Steenkamp (2008), “Effect of Service Transition on Firm Value”,Journal of Marketing 72(5): 1-14.
Gebauer, H, E Fleisch y T Friedli (2005), “Overcoming the Service Paradox in Manufacturing Companies”, European Management Journal 23(1): 14-26.
Lodefalk, M (2015), “Servicification of Manufacturing Firms Makes Divides in Trade Policy-making Antiquated”, Orebro University, documento de trabajo 2015:1.
Neely, A, O Benedetinni y I Visnjic (2011), “The Servitization of Manufacturing: Further Evidence”, ponencia presentada en la 18.ª Conferencia de la European Operations Management Association, Cambridge.
Stigler J (1956), Trends in Employment in the Service Industries, National Bureau of Economic Research, serie general 59.
Vandermerwe, S y J Rada (1988), “Servitization of Business: Adding Value by Adding Services”,European Management Journal 6(4): 314-324.
Wise, R y P Baumgartner (1999), “Go Downstream in Manufacturing”, Harvard Business Review135.
Notas al pie
1 Esto ya fue subrayado al principio por Stigler (1956): «No existe un consenso autorizado ni sobre los límites ni sobre la clasificación de las industrias de servicios».
2 Los autores denominaron a este fenómeno «paradoja del servicio».
3 La mayoría de los estudios cuantitativos se basan en una muestra muy específica de empresas, a menudo limitada a una sola industria o a empresas muy grandes (Cusumano et al., 2015; Fang et al., 2008).
4 También controlamos las tendencias anuales y las características sectoriales.
La publicación no implica el respaldo de las opiniones por parte del Foro Económico Mundial.
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Autores: Matthieu Crozet es profesor en la Universidad de París / Paris Saclay. Emmanuel Milet es becario posdoctoral en la Universidad de Ginebra.
Imagen: Andrea Brooks, trabajadora de producción de motores, ensambla baterías para los vehículos eléctricos e híbridos de Ford en la planta de montaje Ford Rawsonville, en Ypsilanti Twsp, Míchigan. REUTERS/Rebecca Cook.
