Este artículo se publica en colaboración con The Boston Consulting Group.
Si alguna vez hubo dudas sobre la rapidez con la que puede cambiar el panorama económico mundial —y la percepción que de él tienen los mercados—, los acontecimientos de agosto y septiembre de 2015 las habrían disipado. Las preocupaciones sobre la economía china y la inquietud por el próximo movimiento de la Reserva Federal de EE. UU. desencadenaron una volatilidad masiva en los mercados globales de acciones, materias primas y tipos de cambio. Y esa turbulencia puso de relieve un imperativo crítico: los líderes de las empresas que operan en todo el mundo deben dejar atrás las viejas ideas y la sabiduría convencional al definir sus estrategias globales.
En el centro de muchas de estas estrategias sigue existiendo una visión binaria que divide el mundo entre economías «avanzadas» y «emergentes», incluyendo en las primeras a los países ricos y en las segundas a los países menos acomodados y de crecimiento más rápido. Esta mentalidad ha guiado la definición de las estrategias globales en los consejos de administración de las empresas, lo que ha llevado a las multinacionales a adoptar estrategias para mercados emergentes con el fin de expandirse más allá de sus mercados tradicionales.
Sin embargo, esa visión binaria de la economía mundial está hoy irremediablemente anticuada. Colombia, Malasia, Polonia y Turquía, por ejemplo, tienen tan poco —o menos— en común con otros supuestos países emergentes, como Bangladés y Kenia, como con Alemania o EE. UU. Por ello, las empresas deben dejar atrás las viejas etiquetas y encontrar nuevas formas de establecer prioridades de mercado. Y la respuesta no consiste solo en buscar nuevas etiquetas. Todo enfoque debe ser dinámico y ágil, de modo que las estrategias puedan modificarse cuando los acontecimientos a corto y largo plazo alteren las condiciones dentro de cada país y entre países.
Las pruebas de un panorama global radicalmente alterado están por todas partes. Por un lado, las principales potencias económicas de hoy no son necesariamente —como lo eran antes— países de ingresos altos. Esta nueva paradoja en torno a la riqueza y el poderío económico se debe a las sólidas tasas de crecimiento registradas por los principales países de ingresos bajos y medios en los últimos 15 años. Además, las dinámicas de la demanda en estos países son bastante distintas de las de los países de ingresos altos. Asimismo, tras la crisis financiera mundial, el impulso del crecimiento económico varía ahora ampliamente entre países, y las diferencias no se ajustan convenientemente a las nociones de países emergentes y avanzados. Dos de los cuatro países BRIC originales (Brasil, Rusia, India y China), por ejemplo, han experimentado una fuerte caída del crecimiento, y China —aunque sigue creciendo más que la mayoría de los demás países— se enfrenta a una incertidumbre creciente en medio de un reequilibrio de su economía. Mientras tanto, otros países emergentes tienen un potencial de expansión económica significativo y mucho menos reconocido.
Estos acontecimientos tienen grandes implicaciones para cualquier empresa que opere a escala global. ¿Qué mercados son más relevantes para una empresa concreta? ¿Cómo pueden los líderes empresariales establecer prioridades de forma eficaz en medio de dinámicas tan cambiantes?
Para ayudar a responder a estas preguntas, proponemos dos enfoques que pueden resultar útiles como herramientas de clasificación. El primero combina las perspectivas del tamaño económico y el impulso del crecimiento para identificar países —24 en nuestro análisis actual— que deben figurar en la lista de seguimiento de cualquier corporación con ambiciones globales.
El segundo enfoque se centra en las principales categorías de gasto de un país, que llamamos bloques de demanda. En los países donde el consumo personal representa la mayor parte de la demanda, por ejemplo, las empresas de bienes de consumo probablemente encontrarán una oportunidad de mercado lucrativa, mientras que los fabricantes de bienes industriales querrán centrarse más en los mercados donde la inversión es un bloque de demanda importante.
Estos dos enfoques están concebidos como los insumos básicos de un radar activo que ayuda a identificar mercados importantes. Solo constituyen el primer paso para establecer prioridades y sientan las bases para análisis más específicos por sector. Los criterios de clasificación que tienen sentido para una empresa concreta pueden diferir de los de otras empresas, pues reflejan de manera más específica, por ejemplo, sus productos o servicios y su posicionamiento global. Y ningún método de clasificación pretende dar respuestas definitivas de una vez por todas. Pero las instantáneas que ofrecen nuestros dos enfoques ayudan a identificar oportunidades de mercado infravaloradas y sobrevaloradas, y subrayan por qué las empresas deben abandonar las mentalidades anticuadas al remodelar sus estrategias globales.
La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Dinesh Khanna es líder global de la práctica Global Advantage en The Boston Consulting Group.Alexander Roos es líder global de la práctica de Corporate Development de The Boston Consulting Group y miembro de la práctica de Bienes Industriales. Enrique Rueda-Sabater es miembro principal de las prácticas Global Advantage, Strategy y Public Sector de The Boston Consulting Group. Janika Gauselmann es analista senior de conocimiento en Boston Consulting Group. David Michael es uno de los expertos más destacados de The Boston Consulting Group en China, tras haber ocupado el cargo de director gerente del negocio de Gran China de la firma y de líder mundial de la práctica Global Advantage de BCG.
Imagen: Un hombre camina frente a edificios en un distrito central de negocios. REUTERS/Nicky Loh.
