Las empresas ya no pueden diseñar sus estrategias únicamente en función de la disponibilidad de crédito.
Pese al crecimiento económico, la disrupción crónica dificulta hacer negocios.
Una mayor agilidad debe equilibrarse con las propuestas de valor clave.
La fuerza motriz de la economía está cambiando. El fenómeno del ciclo económico, con su auge y caída de la expansión y contracción del crédito, ha determinado históricamente la suerte de las empresas y de la economía en su conjunto.
Como vimos en la crisis financiera de 2008, estos factores siguen siendo importantes. Sin embargo, en las últimas décadas los intervalos entre ciclos se han ido alargando, y tanto los gobiernos como las empresas se han vuelto cada vez más hábiles para gestionar sus efectos.
Al mismo tiempo, el ritmo y el impacto de la disrupción, impulsados por una serie de cambios tecnológicos, sociales, económicos, ambientales, políticos y regulatorios, se han acelerado de forma notable.
La disrupción es el nuevo motor económico.
Concretando, este ritmo acelerado y el impacto acumulativo de las oleadas disruptivas constituyen el principal reto estratégico al que se enfrentan tanto los líderes gubernamentales como los empresariales. Estas oleadas son cada vez más frecuentes y se “superponen” unas a otras, hasta el punto de que la disrupción se ha vuelto implacable y constante.
Cuando el rendimiento industrial estaba estrechamente correlacionado con el ciclo crediticio, la planificación empresarial podía guiarse por las expectativas de expansión o contracción económica. Actualmente nos encontramos en el décimo año de crecimiento económico de Estados Unidos, el más largo registrado. Debería ser una época de bonanza y, para algunos, lo es, pero las empresas de casi todos los sectores luchan por afrontar esta disrupción crónica.
¿Qué causa la disrupción? ¿Y qué están haciendo las organizaciones líderes para generarla, mitigar sus efectos y, en algunos casos, aprovecharlos?
Son muchas las fuerzas dispares pero interrelacionadas que están en el centro del cambio disruptivo actual. Entre ellas se incluyen factores como el auge de Asia, la globalización, los cambios demográficos, la urbanización, la desigualdad de ingresos, las migraciones humanas y el cambio climático, siendo la innovación tecnológica el principal acelerador de la disrupción.
Si bien todos estos factores son importantes y tienen distintos impactos según el sector, nuestro análisis muestra tres tendencias entrelazadas que afectan a todos los sectores de forma fundamental.
1. Conectividad
De todas las fuerzas tecnológicas de la disrupción, las tecnologías conectivas son los principales impulsores del cambio en los sectores que hemos analizado. Innovaciones como el internet de las cosas (IoT) y las redes en la nube han transformado nuestra vida personal y nuestra forma de trabajar, comenzando con internet, pero acelerándose exponencialmente con sus aplicaciones móviles.
Se estima que más de 5 000 millones de personas en todo el mundo tienen un teléfono móvil, de los cuales más de la mitad son teléfonos inteligentes, lo que los mantiene constantemente conectados. Según el Pew Research Center, el usuario medio de teléfono inteligente pasa casi tres horas al día con su dispositivo.
¿Por qué? La profusión de datos, en forma de artículos de noticias, entretenimiento en streaming, redes sociales, compras en línea o el último meme. Al mismo tiempo, estas personas generan una enorme cantidad de datos sobre sí mismas, que a su vez se convierten en una mercancía que las empresas pueden utilizar.
2. Autocentrismo
Del mismo modo que los datos ocupan el centro de las fuerzas autorreforzadas que impulsan el cambio tecnológico, las personas se sitúan cada vez más en el centro de sus propios ecosistemas, posibilitado por la conectividad. Denominamos a este fenómeno el auge del “consumidor autocéntrico”.
Sin estar ya limitadas por la proximidad geográfica, las personas pueden conectarse con comunidades y marcas en torno a valores compartidos. Asimismo, estas nuevas tecnologías permiten que los consumidores esperen niveles de servicio personalizado y de comodidad hasta ahora inalcanzables.
En el sector automovilístico, esto ha dado lugar al auge de las plataformas de viaje compartido y al potencial de los modelos de suscripción, que permiten a los consumidores satisfacer sus necesidades de movilidad mediante enfoques personalizados de nuevo cuño. En el comercio minorista y los productos de consumo, ha supuesto replantearse cómo llegar al consumidor de forma coherente a través de numerosos canales paralelos, en cualquier momento y lugar.
3. Incertidumbre
Aunque los consumidores tienen más poder, también se sienten cada vez más inquietos. Una encuesta de Gallup de 2019 reveló que la tristeza, la ira y el miedo alcanzaron máximos históricos por segundo año consecutivo en todo el mundo.
El rápido ritmo de la disrupción contribuye en gran medida a esta inseguridad. Mientras tanto, el posible impacto de las nuevas tecnologías (en particular, la automatización), el traslado de empleos a centros de mano de obra de menor coste, el aumento de los niveles de inmigración y las consecuencias del cambio climático y la contaminación actúan como factores contribuyentes. La creciente inestabilidad política y la polarización en gran parte del mundo son, también, tanto un resultado como un factor que contribuye a este malestar.
La conectividad también se sitúa en el centro de esta incertidumbre. Los consumidores reciben un volumen abrumador de información, gran parte de ella contradictoria y aparentemente irreconciliable. Las personas desean claridad, facilidad y certeza al filtrar esta sobrecarga de opciones. La confianza, construida a partir de valores compartidos percibidos, se convierte en un requisito previo para aclarar sus opciones, y los algoritmos desempeñan un papel crucial.
¿Cómo pueden las empresas mantenerse al día?
Hoy en día, la disrupción ha creado un entorno de rápido cambio y menor previsibilidad para la mayoría de los sectores, lo que deja a muchos líderes a la deriva en aguas inexploradas. Las estrategias y los modelos operativos que en el pasado proporcionaron crecimiento y rendimientos rentables ya no son fiables.
Esta compleja realidad exige un conjunto de competencias distinto por parte de los líderes empresariales. Históricamente, la clave del éxito consistía en ejecutar una estrategia para maximizar un conjunto de ventajas competitivas fundamentales que se mantenían bastante estables a lo largo del tiempo. Hoy, estas ventajas competitivas están, en la mayoría de los casos, en constante cambio. Por ello, la agilidad y la capacidad de cambiar de dirección en tiempo real se han convertido en estrategias de supervivencia esenciales para todas las organizaciones.
Dicho esto, aunque responder a los cambios en el comportamiento de los consumidores y a las dinámicas competitivas es esencial, perseguir todas las últimas tecnologías o intentar ser todo para todos no lo es. Centrándose en las propuestas de valor clave, las empresas pueden conservar las partes de la cadena de valor más importantes para sus clientes y adaptar sus modelos de negocio para satisfacer las demandas autocéntricas de los consumidores.
Y en un momento en que el sentimiento de los inversores y del público otorga un valor especial a lo “nuevo”, es importante recordar que las empresas consolidadas siguen teniendo fortaleza. Las empresas tradicionales, que a menudo se consideran un obstáculo para el cambio, pueden financiar la inversión en nuevas tecnologías y en productos o servicios de crecimiento más rápido. Y, en un mundo incierto, las marcas que conectan directamente con los consumidores a través de la autenticidad, el propósito y los valores compartidos pueden generar confianza y fidelizar a los clientes.
