Muchas personas trabajan en sus objetivos mediante acciones positivas: ir al gimnasio, planificar un viaje o tomar clases de guitarra. Sin embargo, es posible que pasen por alto una de las herramientas más importantes para provocar el cambio: el poder del pensamiento. El profesor emérito de Harvard Business School Gerald Zaltman recomienda ejercicios llamados «claves del pensamiento» para acceder a la dinámica consciente e inconsciente de la mente. Ha utilizado estas técnicas para ayudar a líderes empresariales de todo el mundo, y ahora las comparte en un libro titulado Unlocked: Keys to Improve Your Thinking. Zaltman, quien también es socio de la firma de consultoría basada en la investigación Olson Zaltman Associates, participó en el programa de radio Knowledge@Wharton en Sirius XM para hablar sobre su libro.
A continuación se presenta una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Enfatiza la necesidad de pensar con más claridad, pero todos estamos tan ocupados hoy en día que hacerlo puede ser un reto. ¿Está de acuerdo?
Gerald Zaltman: Bueno, es un reto. Lo es por varias razones, pero permítame describir la preocupación que esas razones han generado. Mi preocupación es que nos estamos convirtiendo en una nación de desconocidos. Es una situación en la que los debates sobre temas importantes quedan vetados. No podemos mantener conversaciones con familiares, buenos amigos o buenos colegas debido a desacuerdos muy fundamentales. Nuestro pensamiento resulta ajeno unos a otros, y eso me preocupa: que no exista apertura para debatir información contradictoria.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo podemos sortear eso? Si nos remontamos a los días anteriores a internet, así era como se producían los debates a diario.
Zaltman: Así es, y creo que hay formas de volver a ese tipo de intercambio más abierto, más civilizado y más informativo. Pero no va a ocurrir de la noche a la mañana. Nos enfrentamos a una situación única que no existía hace dos, tres o cuatro décadas. La información es más abundante. Gran parte de ella es de calidad cuestionable. Está fragmentada. A veces pienso en ella como un rompecabezas que antes tenía 100 piezas y ahora tiene 1,000, y es posible que 400 de ellas no sean realmente relevantes, precisas o apropiadas. Es lo que la RAND Corporation ha denominado «decadencia de la verdad». Es decir, hay cada vez menos verdad y cada vez más información. El resultado es que nos estamos convirtiendo en una nación de desconocidos entre nosotros.
Knowledge@Wharton: Su libro incluye 39 claves del pensamiento. ¿Qué son las claves del pensamiento?
«La preocupación que tengo es que nos estamos convirtiendo en una nación de desconocidos. Es una situación en la que los debates sobre temas importantes quedan vetados.»
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Zaltman: Son ejercicios, o herramientas, por así decirlo, que desarrollé a lo largo de mi docencia tanto con estudiantes de MBA como con alumnos de formación ejecutiva, para ayudarles a comprender la dinámica del pensamiento que subyace al análisis de un caso o tema concreto. Fueron evolucionando gradualmente. Algunos los tomé bastante directamente de otras fuentes. Pero en todos los casos son un intento de que cada persona considere su propia mente como un caso de estudio, en lugar de la mente de otra persona. Y es un proceso divertido y desafiante.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo afectan las emociones a este proceso de reflexión?
Zaltman: Las emociones son muy poderosas. Quizá sean fundamentales en el proceso. Piense en lo que es una emoción: una respuesta fisiológica inconsciente a algún estímulo. Esas dinámicas fisiológicas inconscientes dan lugar a ciertos sentimientos, que etiquetamos como ira, tristeza, sorpresa, asco o lo que sea. Esos sentimientos son los que impulsan la mayor parte de nuestro pensamiento, la mayor parte de nuestro pensamiento consciente. Cuando los sentimientos, o las opiniones que surgen de ellos, entran en conflicto con los hechos, tienden a prevalecer esos sentimientos y esas opiniones. En última instancia, tienen su raíz en una emoción o en una combinación de emociones. Por eso resulta bastante difícil desprenderse de las emociones como base para pensar.
Knowledge@Wharton: En el ámbito empresarial, estamos viendo un nivel de transformación increíble en muchas compañías. Pero otras empresas siguen por el mismo camino, a pesar de que la transformación es necesaria. ¿Por qué no utilizan las claves del pensamiento?
Zaltman: Es un proceso exigente. Desafortunadamente, se otorga demasiada deferencia a la computadora de escritorio y no a la «neck-top». Lo que hay que entender es que, en última instancia, es la «neck-top» —la mente del directivo, la calidad de esa mente y sus sesgos e inclinaciones— la que determina el éxito. Con demasiada frecuencia, esa mente teme mucho más equivocarse que acertar.
Una de mis preguntas favoritas al debatir con directivos es plantear este tema, que también aparece en el libro: ¿qué afirmación le describe mejor? «Me encanta tener razón.» O bien: «Odio equivocarme». Hay mucha ambigüedad porque ambas son ciertas. A todo el mundo le encanta tener razón y odia equivocarse. Pero cuando obligas a alguien a elegir, la gran mayoría de las personas escoge «Odio equivocarme» por todas las penalizaciones asociadas a equivocarse. Son muy severas y superan los beneficios de tener razón. Eso genera mucho «hagamos hoy lo que hicimos ayer, y hagamos mañana lo que estamos haciendo hoy», lo que crea un patrón del que resulta muy difícil salir.
“Desafortunadamente, se otorga demasiada deferencia a la computadora de escritorio y no a la ‘neck-top’.”
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Knowledge@Wharton: Ha dividido estas claves del pensamiento en segmentos, y quería repasar algunos de ellos. Empecemos por el contexto. A veces, el contexto puede colocarle en una posición muy buena, pero también puede situarle en una posición muy difícil.
Zaltman: Eso es cierto tanto en relación con el contexto del grupo que toma decisiones —un equipo de marca o un grupo de directivos— como con el contexto del sector y la tendencia a seguir las mejores prácticas de un sector sin pensar si son aplicables o cómo deben adaptarse a su propio entorno y a su organización en particular. Pero el contexto es extremadamente importante. A veces se dice, y creo que con razón, que la mente no es una posesión del individuo. Más bien, está muy moldeada, tanto en sus inclinaciones como en su funcionamiento, por el entorno en el que opera.
Knowledge@Wharton: También habla de las suposiciones. ¿Por qué es importante?
Zaltman: Las suposiciones generalmente quedan fuera de nuestro campo activo de toma de decisiones. Son muy poderosas y proporcionan contexto para la toma de decisiones. Pero son como un chicle pegado a la suela del zapato. Quizá no siempre sepamos que están ahí, pero están. Afectan a las cosas. Y cambiar nuestras suposiciones, o incluso identificarlas, requiere mucho esfuerzo de raspado. Es un trabajo arduo.
Una suposición importante que quizá ilustre esto es que creemos ser conscientes de nuestros procesos de pensamiento. Si le preguntas a alguien: «¿sabes cómo estás pensando?», responderá que sí. Lo que no entiende, lo que supone, es que la mente inconsciente es relativamente poco importante, cuando en realidad es muy importante. Ahí es donde viven las suposiciones. Pero no solemos adentrarnos mucho allí. Es como una linterna encendida. Si le pides que ilumine dondequiera que esté oscuro, mira en muchos lugares, y cada vez que mira, ve luz, no oscuridad. Así que no percibe que está rodeada de oscuridad, que son las suposiciones que hacemos.
Knowledge@Wharton: También habla de las señales. En el ámbito empresarial, da la sensación de que buscamos señales de los compañeros de trabajo para hacernos una idea de cómo abordan una idea o un proyecto, o de cómo se sienten por estar en esa empresa en particular.
Zaltman: Con frecuencia hemos trabajado sobre qué significa ser innovador o liderar un programa innovador en su empresa. Se pide a las personas que aporten imágenes del entorno en el que trabajan relacionadas con ese tema. Es extraordinario el abanico de señales que utilizan en su entorno. Pueden ir desde las reacciones faciales percibidas de alguien ante una idea hasta la forma en que se formatea un memorando. Es bastante extraordinario. Prestamos mucha atención, de maneras de las que a menudo no somos conscientes, a una variedad de señales de validez cuestionable sobre los méritos de una idea que proponemos o sobre qué ideas deberíamos proponer.
Knowledge@Wharton: A continuación, las metáforas. Muchas personas utilizan metáforas al hablar, pero usted analiza las metáforas corporales. ¿Puede explicar en qué consisten?
Zaltman: Las metáforas no son algo que usemos de vez en cuando. De hecho, utilizamos unas seis metáforas por minuto de conversación. Muchas son tan obvias que ni siquiera las consideramos como tales. Muchas de ellas son metáforas corporeizadas, en las que empleamos elementos de nuestra experiencia fisiológica como medida. Decimos que alguien está «subiendo por la escalera corporativa». Es una cuestión de orientación. O alguien es un «pez gordo» o «el cabecilla de la manada», lo que supone una orientación física respecto a los seguidores o a quienes no son tan importantes, así como respecto a su prominencia social. Estas metáforas tienen un impacto poderoso en nuestro pensamiento. Y, de nuevo, eso sucede de forma inconsciente.
Knowledge@Wharton: Dedica tiempo a hablar de la atención. ¿Qué tiene de importante?
Zaltman: En primer lugar, disponemos de un presupuesto de atención limitado, de modo que si prestamos atención a ciertas cosas, no prestamos atención a otras. Uno de los ejemplos más populares y conocidos es el llamado «gorila invisible». Probablemente lo haya visto: un grupo de personas, algunas con camisetas blancas y otras con camisetas oscuras, se pasan un balón de baloncesto entre sí.
Se pide al observador que cuente el número de veces que las personas con camisetas blancas se pasan el balón entre sí, mientras que las personas con camisetas negras se pasan otro balón. La gente cuenta y, por lo general, obtiene una respuesta correcta o muy cercana a la correcta. Lo que la mitad de las personas que participan en este ejercicio no advierte es que, hacia la mitad del clip de vídeo, alguien disfrazado de gorila entra en el centro del grupo, se golpea el pecho y sigue caminando hasta salir. Las personas están tan concentradas en la instrucción que literalmente no prestan atención ni ven al gorila, que supone una gran alteración de la escena, de la misma forma que a menudo no vemos las innovaciones disruptivas en nuestro sector.
«El enemigo de la curiosidad es la evitación de las pruebas que contradicen, o lo que yo llamo negación del conocimiento. Tenemos miedo de descubrir cosas que nos contradicen.»
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Es un fenómeno interesante por sí solo, pero un análisis más profundo también muestra la importancia de la pregunta o la tarea que se plantean las personas como forma de centrar la atención. Si se hubiera planteado una pregunta distinta, es probable que la gente hubiera advertido el gorila. La mayoría podría perfectamente notar al gorila que atraviesa el grupo. Eso plantea una cuestión bastante importante: si estamos haciendo la pregunta correcta y cómo la pregunta orienta nuestro pensamiento.
Knowledge@Wharton: También habla de la curiosidad, que está arraigada en nosotros. Forma parte de quienes somos.
Zaltman: Es la base, el punto de partida de la imaginación, que es donde creo que reside la ventaja competitiva. Una de las cosas que me inquieta profundamente es que, en la sociedad en general, pero sobre todo en las empresas y también en nuestras escuelas, hacemos muchísimo para desalentar la curiosidad. Quizá forme parte del problema del miedo a equivocarse y de la falta de disposición a asumir riesgos. El enemigo de la curiosidad es la evitación de las pruebas que contradicen, o lo que yo llamo negación del conocimiento. Tenemos miedo de descubrir cosas que nos contradicen. Creo que esa es una razón importante por la que ciertos estudios de mercado no se utilizan o no se aprovechan con más solidez.
Una de las preguntas que siempre me gusta plantear a mis estudiantes es: «¿Y si está equivocado en la postura que defiende sobre si debe entrar o no en un nuevo mercado? ¿Qué pruebas ha examinado que usaría para explicar una acción o una decisión fallida? Es extraordinario lo poca atención que la gente presta a los análisis previos al fracaso, a averiguar qué información desaconsejaría una acción concreta. Existe algo llamado «deslizamiento del conocimiento», en el que cuanto más se debate una decisión, más tiende a ignorarse la información que entra en conflicto con la acción que está tomando forma. Y eso, creo, demuestra una falta de curiosidad.»
