Muchas empresas actuaron para ayudar en la respuesta pública a la pandemia.
Las empresas que ya mantenían relaciones consolidadas con organizaciones comunitarias, gobiernos, socios comerciales u otros actores aprovecharon esos vínculos para canalizar recursos.
El alto riesgo y la falta de coordinación obstaculizaron la respuesta inicial de muchas empresas.
La primera fase de la crisis de la COVID-19 planteó un desafío sin precedentes para el sector privado. A principios de marzo, cuando la pandemia se extendió y entraron en vigor los confinamientos en Estados Unidos, las empresas se apresuraron a adaptarse a las profundas alteraciones de sus operaciones y mercados. Para muchas, la urgencia de proteger a sus empleados, los puestos de trabajo y la liquidez financiera —y, en algunos casos, la supervivencia de la empresa— lo acaparó todo.
Sin embargo, durante aquellas primeras semanas cruciales, muchas empresas también se movilizaron para ayudar en la respuesta pública a la pandemia. Algunas adaptaron sus cadenas de suministro para producir equipos de protección personal (EPP) o equipos médicos. Otras aportaron importantes fondos o recursos empresariales para apoyar a los equipos de primera respuesta y a las poblaciones vulnerables. Muchas de estas iniciativas se llevaron a cabo mediante alianzas activadas rápidamente entre la industria, los gobiernos, las organizaciones sin ánimo de lucro y otros actores.
¿Por qué algunas empresas pudieron actuar tan rápidamente en favor del interés público, incluso en medio de una crisis empresarial que lo abarcaba todo? Una revisión de la respuesta del sector privado revela varias ventajas clave que permitieron a algunas empresas ser «las primeras en actuar», así como diversos obstáculos que dejaron rezagadas a otras. Aunque estas lecciones y ejemplos se centran en experiencias de Estados Unidos, son aplicables en otros lugares. Los factores clave que permitieron a empresas grandes y pequeñas actuar primero fueron la voluntad de innovar con audacia y la capacidad de establecer alianzas con rapidez, basándose en relaciones ya consolidadas con gobiernos, organizaciones sin ánimo de lucro y otras empresas. En esos casos, la creatividad y las redes de confianza permitieron una agilidad que benefició al interés público y que, en muchos casos, también aportó beneficios empresariales.
Las empresas que actuaron primero aprovecharon sus activos con decisión para contribuir a las necesidades de la sociedad
Tradicionalmente, el sector privado desempeña un papel fundamental en la respuesta a las emergencias. Durante las crisis —desde desastres naturales hasta emergencias humanitarias—, las empresas proporcionan suministros y servicios esenciales, tanto en condiciones comerciales como mediante aportaciones de fondos, suministros o voluntariado. Sin embargo, la pandemia de COVID-19 planteó desafíos sin precedentes para este sistema. Entre las empresas que actuaron para contribuir a la respuesta pública a la pandemia en su fase inicial, la mayoría presentaba uno o varios de los siguientes rasgos.
Pragmáticas, impulsadas por el negocio
Las empresas que vieron un argumento empresarial para adaptar su enfoque a menudo lo hicieron. Las vinculadas al sector de la salud tenían los incentivos más claros y urgentes. Las empresas farmacéuticas, desde gigantes del sector hasta nuevas empresas emergentes pusieron en marcha intensos esfuerzos de investigación y desarrollo para crear vacunas y tratamientos. Las empresas de toda la cadena de suministro médico aceleraron la producción, como la planta de Braskem America que aumentó la producción de polipropileno para suministros médicos hasta operar las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Otros sectores que podían beneficiarse del aumento de la demanda de bienes y servicios esenciales o socialmente beneficiosos buscaron cuota de mercado y visibilidad de marca ofreciendo ventajas para los clientes, incentivos y servicios gratuitos. Entre ellos se encontraban el compromiso de Cisco de aportar 210 millones de dólares en servicios tecnológicos a gobiernos y empresas mediante su programa Country Digital Acceleration; empresas de bienestar como Headspace que ofrecían servicios gratuitos a trabajadores de la salud y docentes; y UberEats, que proporcionó comidas y viajes gratuitos a los equipos de primera respuesta y al personal sanitario.
Líderes del mercado atentos a su marca
Muchas grandes empresas orientadas al consumidor asumieron importantes compromisos filantrópicos mediante aportaciones económicas o en especie. Varias empresas crearon fondos de 100 millones de dólares; entre ellas, Facebook (centrado en las pequeñas empresas), Netflix (destinado principalmente a apoyar a sus empleados y actores) y Tencent (que creó un Fondo Mundial contra la Pandemia centrado en iniciativas de ayuda). Las empresas que habían sufrido grandes pérdidas financieras limitaron sus aportaciones económicas, pero a menudo contribuyeron en especie; entre ellas, empresas hoteleras como AirBnB, Hilton y Mariott ofrecieron alojamiento gratuito a los trabajadores de la salud, mientras que aerolíneas como United Airlines, JetBlue y Delta ofrecieron vuelos gratuitos a voluntarios médicos. En cambio, las respuestas de los sectores más afectados y orientados principalmente a otras empresas, como el inmobiliario y la construcción, fueron menos visibles.
Innovadores audaces
En algunos casos, estas empresas desempeñaron un papel clave en la respuesta inicial. Las empresas capaces de pensar de forma innovadora y cambiar radicalmente su misión, sus operaciones o su modo de actuar en poco tiempo pudieron aprovechar oportunidades de negocio o hacer importantes aportaciones en especie o filantrópicas. Los fabricantes de productos no médicos reorientaron sus cadenas de suministro para producir suministros médicos esenciales, ya fuera mediante contratos, como hicieron grandes empresas automotrices como GE y Ford al fabricar respiradores, o mediante la filantropía, como las empresas de ropa LL Bean y New Balance al producir y donar mascarillas y batas; muchas cervecerías locales, como Grey Sail de Rhode Island, produjeron y donaron desinfectante de manos. Otras respondieron con nuevos enfoques para abordar las alteraciones que afectaban a todo el sector. La empresa de gestión de restaurantes Toast despidió a la mitad de su plantilla, pero se unió a otros socios de la industria alimentaria, a Restaurant Workers Community Foundation y a World Central Kitchen para crear la iniciativa Rally for Restaurants.
Colaboradores con sólidas redes de contactos
Las empresas que ya mantenían relaciones consolidadas con organizaciones comunitarias, gobiernos, socios comerciales u otros actores aprovecharon esos vínculos para canalizar recursos o emprender acciones conjuntas. Ese tipo de relaciones no se construye de la noche a la mañana: funcionan mejor cuando se desarrollan, ponen a prueba y fortalecen con el tiempo, lo que permite a las partes crear una sólida base de confianza y coordinación operativa. Muchas empresas que actuaron primero habían invertido durante años en forjar esas relaciones y luego pudieron movilizarlas de distintas maneras, por ejemplo:
i) Aprovechar las relaciones comerciales
Salesforce aprovechó su alianza comercial con Alibaba para obtener 50 millones de unidades de EPP, a raíz de una solicitud urgente de un hospital local, UCSF, que mantenía desde hacía mucho tiempo una relación filantrópica con el director ejecutivo de SalesForce. La empresa aprovechó su red de contactos comerciales para incorporar a otros socios, como Fedex, Walmart, Uber y State Farm. Gap también recurrió a su red de la cadena de suministro para conseguir EPP para hospitales locales. Las empresas aprovecharon las redes de clientes para ofrecer apoyo; por ejemplo, Bank of America distribuyó fondos de ayuda a hogares y pequeñas empresas y se comprometió a aportar 250 millones de dólares a instituciones financieras de desarrollo comunitario. Unilever proporcionó 540 millones de dólares en pagos anticipados para apoyar a pequeños y medianos proveedores de sus cadenas de suministro mundiales.
ii) Activar alianzas filantrópicas y redes comunitarias
Las empresas aprovecharon las relaciones filantrópicas existentes para apoyar a organizaciones sin ánimo de lucro como Feeding America (con el apoyo de Darden, Visa Foundation y otras entidades) y No Kid Hungry (con el apoyo de Fiat Chrysler). Las empresas con una presencia local consolidada —como las mineras, energéticas y manufactureras— colaboraron con socios comunitarios existentes para atender necesidades locales urgentes, como el fondo de 20 millones de dólares de Newmont Corporation, Community Support Fund. Algunas plataformas de colaboración ya establecidas reorientaron rápidamente su labor para responder, como Partnership for Quality Medical Donations, cuyas 40 organizaciones miembros se comprometieron a donar 150 millones de dólares.
El alto riesgo y la falta de coordinación obstaculizaron la respuesta inicial de muchas empresas
Muchas empresas tardaron más en poner en marcha actividades para contribuir a la respuesta a la pandemia. Cuatro semanas después del inicio de la crisis, estudiantes de posgrado de Harvard Business School (HBS) revisaron información pública de unas 320 empresas grandes y medianas con sede en Estados Unidos y pertenecientes a distintos sectores. Constataron que menos de un tercio informaba de medidas para atender necesidades comunitarias ajenas a la empresa. Aproximadamente el 32 % declaró haber otorgado subvenciones filantrópicas, el 24 % haber producido o donado suministros médicos y el 14 % haber organizado actividades de voluntariado de sus empleados. Otras empresas iniciaban medidas más relacionadas con su actividad principal, como ofrecer ventajas o descuentos a los clientes (29 %) y prestar ayuda a los empleados mediante préstamos de emergencia, apoyo para el cuidado infantil o la vivienda, u otros medios (24 %). Es probable que estas cifras no reflejen el panorama completo, pues se basan en información de acceso público en una crisis incipiente y en rápida evolución. Muchas empresas anunciaron o pusieron en marcha importantes iniciativas de interés público después del primer mes.
Aunque ofrecen un panorama incompleto, estas cifras relativamente bajas dan una idea de la magnitud de los desafíos que afrontaban las empresas en las primeras etapas de la pandemia. Otras crisis en Estados Unidos —como los huracanes o los incendios forestales— han provocado una respuesta sólida del sector privado, destacada por su rapidez, escala y coordinación. Sin embargo, durante la pandemia de COVID-19, varios factores limitaron considerablemente la respuesta inicial del sector privado. Entre ellos figuraban:
• Alcance sin precedentes y perspectivas inciertas de la crisis, incluidas su dimensión mundial, sus efectos exponenciales en la salud, sus consecuencias económicas catastróficas, su larga duración y su evolución sumamente incierta. Por ello, las empresas podrían haber actuado con cautela o no haber tenido claro qué medidas tomar en las primeras etapas. Tampoco estaban preparadas para la magnitud abrumadora de la crisis: muchas habían creado fondos de ayuda para empleados afectados por otros desastres, por ejemplo, pero estos solían ser bastante reducidos (de 1 a 5 millones de dólares) y resultaban insignificantes frente a las necesidades actuales.
• Amenazas directas a las operaciones empresariales, desde grandes pérdidas financieras hasta alteraciones de la cadena de suministro y limitaciones operativas, obligaron a las empresas a centrarse primero en su propia supervivencia y adaptación. Esto redujo su capacidad para dedicar atención o aportar recursos financieros. La naturaleza mundial de la amenaza, sumada a las directrices de distanciamiento social, hizo que todos los aspectos de las operaciones empresariales se vieran afectados, a diferencia de las crisis localizadas más habituales, en las que una empresa podía centrar su respuesta en una zona geográfica mientras su sede, su plantilla y sus cadenas de suministro permanecían prácticamente intactas.
• Riesgo político se convirtió en un factor debido al entorno altamente politizado en torno a la respuesta a la pandemia. Los políticos elogiaron, criticaron o describieron de forma errónea las actividades de las empresas, lo que generó riesgos para la reputación y la marca en un contexto político polarizado. Como resultado, algunas empresas optaron por mantener un perfil bajo o trabajar únicamente con funcionarios locales de confianza.
• Falta de coordinación gubernamental para movilizar, involucrar y coordinar de forma proactiva la acción del sector privado, lo que incluía formular solicitudes y directrices claras, así como indicar cómo participar. Aunque muchos señalaron la falta de coordinación a nivel federal, los gobiernos estatales y municipales a menudo no formularon solicitudes claras ni coordinaron eficazmente las iniciativas del sector privado. Por ejemplo, algunos hospitales municipales se vieron desbordados por las llamadas de empresas y muchas otras organizaciones que ofrecían suministros de EPP o preguntaban por ellos; un punto de coordinación claro del sector público podría haber gestionado esas aportaciones de forma más eficaz.
Muchos de estos riesgos y obstáculos pueden mitigarse o reducirse gracias a la capacidad de una empresa para movilizar rápidamente la innovación y aprovechar las relaciones existentes con gobiernos, socios empresariales y comunitarios, y otros actores. Por tanto, el grado en que estas amenazas y riesgos paralizaron o retrasaron la contribución de una empresa a la respuesta a la pandemia también puede reflejar una falta de capacidad interna y de capacidad basada en sus redes para superarlos.
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Las empresas innovadoras y con sólidas redes de contactos son ciudadanos corporativos ágiles
Las empresas, los gobiernos, las organizaciones sin ánimo de lucro y otros actores pueden aprender de la experiencia de las primeras etapas de la pandemia para aprovechar mejor las capacidades de las empresas —desde el talento hasta las aportaciones económicas y en especie— a fin de apoyar tanto la respuesta de emergencia como la recuperación económica a más largo plazo. Estas son algunas de las principales lecciones para las empresas:
Invertir en forjar relaciones. Las empresas deberían invertir en desarrollar relaciones sólidas y duraderas con una red diversa de gobiernos, empresas del sector y organizaciones comunitarias, y participar en alianzas que aborden cuestiones pertinentes para su actividad. La confianza, la capacidad de comunicación, el conocimiento y la colaboración que se afianzan en estas redes requieren tiempo y otros recursos para desarrollarse, pero constituyen un activo muy valioso que puede movilizarse rápidamente en tiempos de crisis.
Prepararse para lo inesperado. Desarrollar la capacidad de innovación, realizar ejercicios de simulación de escenarios y aprender de agentes disruptivos y pensadores poco convencionales puede ayudar a las empresas a prepararse para los cambios rápidos, los acontecimientos imprevistos y las crisis, y responder a ellos de manera eficaz. Los gobiernos pueden colaborar de forma proactiva con la industria en la planificación de la preparación para emergencias, incentivar y facilitar la innovación, y establecer capacidad de coordinación para movilizar la acción de la industria cuando sea necesario.
Pensar y actuar de forma sistémica. La pandemia ha revelado hasta qué punto nuestro sistema de mercado depende de la salud, la seguridad, los medios de vida y el bienestar de todos los miembros de la sociedad. Es más probable que las empresas que reconocen el valor empresarial de un sistema social y económico próspero desarrollen estrategias sólidas, redes de partes interesadas y reputación que les permitan navegar las crisis. También pueden contribuir activamente a crear ese entorno propicio colaborando con otras organizaciones para adoptar un enfoque de «liderazgo sistémico».
Las organizaciones que reúnen a empresas pueden ayudarlas a forjar relaciones, desarrollar su capacidad de innovación y adoptar perspectivas sistémicas, y luego traducir todo ello en medidas concretas. La COVID Action Platform del Foro Económico Mundial moviliza redes amplias para emprender acciones colaborativas, y la CEO Task Force de US Business Roundtable se centra en facilitar la continuidad de las empresas y la seguridad de los trabajadores. Business Fights Poverty, Harvard University y UKAid crearon conjuntamente un COVID-19 Response Centre con ejemplos y marcos para la innovación rápida.
Más allá de la respuesta inicial a la crisis, el liderazgo empresarial será crucial para la recuperación a largo plazo de la pandemia. Se necesitarán nuevos enfoques que involucren a las empresas, los gobiernos y las comunidades locales para reconstruir las operaciones empresariales y las economías, de modo que sean más inclusivas, sostenibles y resilientes ante los desafíos futuros.
Este artículo se basa en una investigación realizada por estudiantes de Harvard Business School: Tanishq Bhalla, Shani Carter, Carolyn Cannella, Gegorio Gomez, Vyechi Low, Faith Lyons, Rebecca Milian, Yoonjin Min, Frederic Repond, Tomas Rosales, Parker Tuan, Amy Villasenor y Phoebe Zhang, bajo la dirección del profesor Mitchell B. Weiss.
