Durante los últimos seis años, he tenido el honor de desempeñarme como presidente global y CEO de EY. Mi paso por EY —que incluye casi doce años en nuestro consejo ejecutivo global— ha sido una de las experiencias más gratificantes de mi vida. El próximo verano dejaré mi cargo y, mientras me preparo para asistir por última vez como CEO a la Reunión Anual del Foro Económico Mundial, he estado reflexionando sobre cómo ha evolucionado con los años el diálogo en Davos y qué nos dice esto sobre el papel cambiante de un CEO global en el siglo XXI.
Decir que el mundo ha cambiado desde que asumí como CEO en 2013 sería quedarse corto. Por ejemplo, en una de las primeras reuniones de Davos a las que asistí, parecía que todo el mundo hablaba del potencial de los nuevos acuerdos comerciales regionales para impulsar una prosperidad compartida. Ahora, muchos hablan de una posible reorganización de todo el orden mundial. Por eso, lo que está en juego es mucho más importante.
Mientras tanto, muchos de los desafíos que enfrentamos al principio de mi mandato —desde el aumento de la desigualdad de ingresos hasta la pérdida de confianza en las instituciones— no han dejado de cambiar. Al contrario, en una época de rápido progreso tecnológico y disrupción transformadora, se han agravado y son más urgentes. Los CEO de hoy deben pensar constantemente en cómo mejorar sus modelos de negocio y, al mismo tiempo, desenvolverse en medio de cambios vertiginosos y de gran magnitud que transforman industrias y empresas, y de una profunda corriente de incertidumbre que atraviesa las sociedades de todo el mundo.
Estos desafíos cada vez mayores han hecho que sea cada vez más necesario que los CEO globales adapten la forma en que dirigen sus empresas y, en última instancia, amplíen la manera en que conciben sus funciones.
Los CEO son responsables de algo más que el éxito financiero
A partir de mi experiencia en EY y de innumerables conversaciones con líderes empresariales y gubernamentales de todo el mundo, hace unos años sostuve que el papel del CEO debía evolucionar.
En generaciones anteriores, a menudo bastaba con que los CEO trazaran el rumbo por su cuenta y luego esperaran que la gente lo siguiera para tener éxito. Si la empresa ejecutaba bien sus planes, el CEO recibía una recompensa. Pero ya no es así.
Hoy, las empresas rinden cuentas ante un número creciente de grupos de interés, y todos, desde los empleados hasta los miembros del consejo, esperan que los CEO expliquen con mayor claridad no solo hacia dónde se dirigen, sino también por qué. Eso significa que debemos comunicar nuestra visión a los grupos de interés y convencerlos de que vamos por el camino correcto. Igual de importante es comunicar los valores de nuestras empresas y respaldarlos con acciones medibles y verificables.
¿Por qué? Porque ahora los CEO hablan en nombre de más personas que nunca y se nos exige rendir cuentas de formas más públicas. Con las redes sociales, prácticamente todo lo que dice o hace un CEO puede ser objeto de escrutinio inmediato y provocar una controversia. Además, en un clima político polarizado, nuestra gente, nuestros clientes y nuestros consumidores esperan cada vez más que nos pronunciemos públicamente cuando surgen problemas que entran en conflicto con los valores declarados de nuestras empresas. En los últimos años, todos hemos visto la presión que han enfrentado las empresas cuando se ha percibido que estaban del lado equivocado en un asunto u otro. Todo esto afecta a la marca de una organización, un activo cada vez más valioso.
Esto lo tenía presente cuando me incorporé al Consejo Asesor Empresarial del presidente de Estados Unidos, Trump, en 2017. Me uní porque creo que es importante mantener el diálogo con nuestros líderes políticos. El Consejo ofrecía una vía directa para aportar ideas y hacer oír preocupaciones importantes. Como regla general, creo que es mejor estar en la sala, aportando la propia experiencia y opinión al debate, que quedarse fuera criticando. Por eso, aunque el Consejo acabó disolviéndose, sigo dedicando una parte importante de mi tiempo a representar a EY en iniciativas público-públicas a nivel mundial, nacional y comunitario.
Para que quede claro, no sugiero que los CEO deban actuar como políticos que defienden sus opiniones en debates puramente políticos o partidistas. Pero cuando hay problemas que afectan a nuestro negocio o entran en conflicto con nuestros valores como organización, debemos expresar nuestra opinión.
En la economía global actual, esto significa que los CEO no pueden separar los asuntos tradicionales de «negocio», como el comercio, de cuestiones como la inmigración o la igualdad de género. Estas cuestiones también afectan profundamente a nuestras empresas, a nuestra gente y a las comunidades en las que operamos. Si no dejamos clara nuestra postura, corremos el riesgo de perder la confianza de nuestros grupos de interés y, en algunos casos, su negocio. Además, debilitamos el sentido de comunidad que necesitan nuestras organizaciones y socavamos los valores que apreciamos.
El papel de las empresas en la sociedad ha cambiado
Por supuesto, esta evolución forma parte de un cambio más amplio en el papel de las empresas en la sociedad.
Hasta hace poco, se aceptaba ampliamente que la responsabilidad principal de una empresa era crear valor financiero para sus accionistas. Las empresas y los CEO rendían cuentas casi exclusivamente ante ellos. Aunque siempre ha habido empresas que intentaban generar beneficios para un abanico más amplio de grupos de interés, esto solía considerarse una forma de destacar entre las demás, no una expectativa básica ni un requisito para tener éxito.
Sin embargo, en el mundo actual, que cambia rápidamente, lo cierto es que las empresas deben crear valor para muchos grupos de interés a fin de tener éxito. El valor para los accionistas sigue siendo de vital importancia, pero no está separado del impacto de una empresa en su gente, sus comunidades y otros ámbitos.
Las empresas pueden cumplir esta responsabilidad de diversas maneras. Por ejemplo, quizá las inversiones más valiosas que puede hacer una empresa sean en su propia gente. Los empleados son quienes ejecutan la estrategia de una empresa, definen su cultura y actúan como embajadores ante los clientes y sus comunidades. Esperan que sus empleadores los formen y los capaciten; por eso, cada año EY invierte aproximadamente US$500 millones y más de 13 millones de horas en el desarrollo y la formación de sus empleados. Esto se suma al importante aprendizaje práctico y la mentoría que también se ofrecen. Además, hemos creado credenciales digitales llamadas EY Badges para ayudar a las personas a desarrollar competencias relacionadas con tecnologías emergentes que les serán útiles a lo largo de su carrera.
Las empresas también pueden aumentar su impacto social patrocinando iniciativas educativas, de mentoría y otras iniciativas comunitarias junto con otras organizaciones. Por ejemplo, mediante una nueva iniciativa llamada EY Ripples, trabajamos para ayudar a jóvenes a adquirir competencias y apoyamos a emprendedores de gran impacto de todo el mundo. Para 2022, nuestro objetivo es movilizar a más de un millón de personas de nuestra organización y nuestras redes para generar un impacto directo en 10 millones de personas y organizaciones.
En todos los casos, crear valor para los grupos de interés no es simplemente algo bueno que pueden hacer las empresas, sino un imperativo estratégico que, en última instancia, también beneficia a sus accionistas. Cuando las empresas invierten en su gente o en sus comunidades, no solo crean nuevas oportunidades para quienes se benefician directamente. También contribuyen a formar una fuerza laboral más sólida y un mejor entorno empresarial en general, lo que genera beneficios mutuos para los grupos de interés y los accionistas.
Es hora de que la próxima generación de CEO asuma el liderazgo
Al reflexionar sobre mi etapa como CEO, es asombroso pensar cuánto ha cambiado el mundo y cuánto han cambiado con él las expectativas respecto de las empresas globales. Hoy, en una época de transformación e incertidumbre, personas de todo el mundo esperan que la comunidad empresarial asuma el liderazgo. Es hora de que la próxima generación de CEO esté a la altura del desafío. De ello depende nuestra licencia para liderar.
