«Entre dos aguas» es la forma en que Kirk Girard describe los problemas de ser mando intermedio. “Puede sentirse como el purgatorio.” Como responsable de planificación del condado de Santa Clara, una administración local de California, sentía que buscaba un propósito, “tratando de encontrar mi papel en la organización”. Esto le llevó a un considerable “rechinar de dientes”.
Behnam Tabrizi, que imparte liderazgo a los mandos intermedios , incluido el Sr. Girard, en el Departamento de Ciencia e Ingeniería de la Gestión de la Universidad de Stanford, afirma que “la gestión intermedia” es un título deprimente. “Se percibe como una etiqueta negativa: como un obstáculo y un gasto.” Las frustraciones que sienten los mandos intermedios pueden incluir también la falta de autonomía.
El personaje ficticio Bob Slocum, de la obra de Joseph Heller « Something Happened », encarna la miseria de los mandos intermedios. Kurt Vonnegut resumió la inquietud de Slocum en su reseña del libro: “Llora las oportunidades perdidas de su juventud. Ansía aumentos salariales y ascensos, aunque desprecia a su empresa y los trabajos que desempeña. . . . Está agotado. Teme la vejez.”
Estas caracterizaciones son tan duraderas como el propio puesto, a pesar del anuncio frecuente de su inminente desaparición. Como la tecnología aplana las organizaciones, los mandos intermedios se consideran prescindibles. Este año, Zappos, la tienda de zapatos en línea, anunció que eliminaría a sus directivos. Su fundador, Tony Hsieh, dijo: “Intentamos [cambiar] de una estructura jerárquica normal a un sistema . . . que permite a los empleados actuar más como emprendedores y dirigir su propio trabajo en lugar de rendir cuentas a un gerente.”
Desde esta perspectiva, los mandos intermedios son vistos como burócratas superfluos. Son estos puestos los que pueden verse afectados por los recortes. Un informe publicado en 2011 por el King’s Fund, un centro de estudios británico, puso de relieve la retórica política “despectiva” sobre los ejércitos de “burócratas sin rostro” del Servicio Nacional de Salud. Concluyó que, en todo caso, el NHS estaba infragestionado más que sobregestionado, lo que refutaba la idea de una capa intermedia excesiva.
Con semejante guerra contra ellos, no es de extrañar que los mandos intermedios puedan estar deprimidos, según ha descubierto recientemente una investigación de la Escuela Mailman de Salud Pública de la Universidad de Columbia. El informe cuestionó la idea de que quienes se encuentran en la base del escalafón socioeconómico son los que se sienten más desdichados y ansiosos. Más bien, quienes están en el medio deben absorber el descontento de los de abajo y de arriba, mientras se sienten frustrados por no tener poder para impulsar el cambio.
Esto sigue a la investigación publicada el año pasado en Harvard Business Review, que afirmaba que el personal más infeliz no era el que tenía “malas evaluaciones de desempeño o el que estaba desbordado —personas con formación, educación o experiencia insuficientes para el puesto—”. Por el contrario, los más desdichados de los 320.000 empleados entrevistados eran los que estaban “atrapados en medio de todo”. Solían ser personas con título universitario, con entre cinco y 10 años de antigüedad en la empresa, que trabajaban como mandos intermedios y recibían una evaluación de desempeño buena (y no brillante ni pésima).
Sin embargo, el título de mando intermedio es un cajón de sastre, como señala Bill Wooldridge, profesor y director gerente del Berthiaume Center for Entrepreneurship de la Universidad de Massachusetts. “Es un grupo muy heterogéneo. Algunos tienen funciones apasionantes.” Según dice, la mayoría de la gente es, en realidad, mando intermedio si se toma ese papel al pie de la letra. Aunque Quy Huy, profesor de gestión estratégica en Insead, los define como “personas que están dos niveles por debajo del CEO y un nivel por encima del supervisor de primera línea”.
Quienes están en medio deben absorber el descontento de los de abajo y de arriba, y se sienten frustrados por no tener poder
Joan Kingsley, psicoterapeuta organizacional y autora de The Fear-Free Organisation: Vital Insights from Neuroscience to Transform your Business Culture, afirma que la edad puede contribuir al desánimo de quienes ocupan puestos de mando intermedio.
“Para quienes no han alcanzado sus objetivos, es probable que haya una crisis de confianza: temores de que es demasiado tarde; de que han perdido el tren. Esto no sorprende, dado que las organizaciones valoran la juventud, la energía y el entusiasmo.”
Señala los problemas de ascender en la escala organizacional. “Normalmente, la gente asciende... en función de la productividad y de los resultados finales. Pero cuanto más alto sube uno, más se distancia del trabajo en el que destacó.”
El problema es que los directivos que son identificados y promovidos por hacer un gran trabajo deben después delegar en otras personas. El resultado suele ser que los mandos rara vez poseen las habilidades y la experiencia necesarias para dirigir un equipo. “Temen hacer saber a sus jefes que están desbordados.” La mejor estrategia puede ser conservar, o desarrollar, una especialización junto con las habilidades directivas.
Observa que un mando abandonado al azar y a la conjetura podría recurrir a la “vía rápida y sucia” para gestionar y motivar a las personas, mediante la herramienta contundente del miedo. “El problema, sin embargo, es que nada desmotiva a alguien más rápido que el miedo. Cuando el miedo se apodera de un equipo o departamento, las personas pasan de prosperar a sobrevivir. El mando acaba siendo objeto de aversión. Y esto lo deja en un lugar solitario, donde se le evita, se le tiene antipatía y no se confía en él. Es un lugar deprimente en el que estar.”
La satisfacción laboral, señala el profesor Wooldridge, depende de las relaciones con las personas a las que se dirige. “Si son innovadoras, es emocionante.”
Gianpiero Petriglieri, profesor asociado de comportamiento organizacional en Insead, escribió una réplica en la Harvard Business Review a los esfuerzos de Zappos por eliminar la función directiva. La consecuencia, sostiene, es que “la gente trabaja más, y el control se vuelve más omnipresente cuando lo ejerce todo el mundo en lugar de un solo jefe. Los asuntos deben resolverse en lugar de delegarse hacia arriba.”
En una investigación publicada en 2001, el profesor Huy identificó a los mandos intermedios como clave para el cambio organizacional. A menudo tienen buenas ideas emprendedoras que son capaces y están dispuestos a materializar, si consiguen que se les escuche. En segundo lugar, son mucho mejores que la mayoría de los altos ejecutivos para aprovechar las redes informales de las empresas y pueden mantener el impulso de la organización. Por último, evitan la inercia o el caos.
Finalmente, esto es lo que ocurrió con el Sr. Girard, bajo la orientación del Sr. Tabrizi a través de cursos y coaching. Encontró un propósito en el “gran desafío” de abordar la lentitud con que su departamento tramitaba las solicitudes de planificación. Trabajar con rapidez y con sentido de la “urgencia” condujo a una “transformación personal”. Según dice, el objetivo no era obtener un ascenso, pero al final lo logró.
Este artículo se publica en colaboración con The Financial Times. La publicación no implica la aprobación de las opiniones del Foro Económico Mundial.
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Autor: The Financial Times cubre, comenta y analiza las últimas noticias empresariales, financieras, económicas y políticas del Reino Unido y de ámbito internacional.
Imagen: Un hombre camina por una calle vacía cerca del distrito financiero central. REUTERS/Carlos Barria.
