Dar comentarios es, sin duda, una de las tareas más difíciles para cualquier líder, pues puede resultar doloroso tanto para quien los da como para quien los recibe. Aun así, son inestimables: Las investigaciones han demostrado que los empleados reconocen la importancia de los comentarios —positivos o negativos— para el desarrollo de su carrera profesional.
Muchos incluso los agradecen, siempre que se den bien. Un estudio realizado entre casi mil empleados de Estados Unidos y otros países concluyó que el 92 % creía que los comentarios negativos son eficaces para mejorar el rendimiento, «si se transmiten de manera adecuada».
Por desgracia, la mayoría de los líderes se muestran reacios e incómodos a la hora de dar comentarios negativos y, cuando lo hacen, no siguen las recomendaciones «adecuadas» mencionadas antes. En un estudio de 2.700 líderes, los investigadores descubrieron que la mayoría tiende a evitar los comentarios negativos y que el 43 % describió hacerlo como una «experiencia estresante y difícil».
Hay muchas razones por las que esto puede ocurrir, y la mayoría se reduce a la idea de que los seres humanos estamos programados para evitar el dolor. Entonces, ¿cómo pueden los gerentes mejorar al dar a sus empleados comentarios negativos que señalen eficazmente los problemas y cómo resolverlos?
Mi experiencia asesorando a directivos sobre cómo dar comentarios significativos y eficaces me recuerda un antiguo dicho sufí que se remonta al siglo XIII.
«Antes de hablar, deja que tus palabras pasen por estas tres puertas: ante la primera, pregúntate: «¿Es verdad?». Ante la segunda, pregúntate: «¿Es necesario?». Ante la tercera, pregúntate: «¿Es amable?»
En otras palabras, si los gerentes se aseguran siempre de que sus comentarios sean imparciales, esenciales y respetuosos, es casi seguro que serán eficaces y ayudarán al empleado a crecer. Además, las investigaciones existentes respaldan esta filosofía.
Cómo superar los sesgos
Los investigadores han constatado reiteradamente que los sesgos, conscientes e inconscientes, influyen en nuestra percepción de los demás. Los prejuicios personales distorsionan tanto nuestras percepciones que las evaluaciones del rendimiento de los empleados suelen revelar más sobre quien las realiza que sobre la persona evaluada.
Uno de los estudios más exhaustivos sobre el tema examinó las evaluaciones del rendimiento de 4.492 empleados. Descubrió que los sesgos idiosincrásicos —como la tendencia a evaluar basándose en una impresión general (efecto halo) o a asignar calificaciones más altas o más bajas de lo justificado (error de indulgencia)— explicaban el 62 % de la variación en las calificaciones, mientras que el rendimiento real explicaba apenas el 21 %. En pocas palabras: importa más quién realiza la evaluación que el rendimiento real de la persona evaluada.
En otro ejemplo, un estudio realizado en la Universidad de Nueva York descubrió que hombres y mujeres recibían evaluaciones distintas después de mostrar la misma conducta altruista, como ofrecerse a ayudar a un compañero de trabajo que atravesaba dificultades, aunque eso significara llegar tarde a la fiesta de otro compañero.
Después, se evaluó el rendimiento de los empleados y se hicieron recomendaciones sobre recompensas; es decir, si debían recibir aumentos salariales, ascensos, proyectos de alto perfil o bonificaciones. Las mujeres recibieron sistemáticamente evaluaciones más severas que sus homólogos masculinos y fueron penalizadas en mayor medida si no estaban dispuestas a ayudar.
Del mismo modo, las investigaciones han demostrado que los gerentes suelen atribuir los logros de las mujeres al esfuerzo del equipo, mientras que los de los hombres se consideran fruto del esfuerzo individual.
En estos casos, los sesgos, las emociones y las particularidades de quien realiza la evaluación contaminan el rendimiento real. Si los gerentes consideran cuidadosamente los sesgos personales que podrían afectar a su evaluación del rendimiento de una persona, pueden mejorar considerablemente la experiencia de recibir comentarios.
Según los expertos, una clave para reducir los sesgos es tomar conciencia de ellos y comprenderlos. La Prueba de Asociación Implícita, por ejemplo, es una herramienta que ayuda a sacar a la luz creencias inconscientes. De hecho, muchas organizaciones, como Google, Microsoft y Facebook, han desarrollado programas de formación para ayudar a sus empleados a adquirir esta comprensión.
¿Demasiada información?
Como todos sabemos, los comentarios están integrados directamente en la infraestructura corporativa, y eso sin contar los que nadie ha solicitado.
¿Es necesaria esta abundancia de comentarios? No siempre, dicen los investigadores. Estudios realizados en el Instituto de Tecnología de Georgia y la Universidad de Carolina del Norte concluyeron que cuanto más comentarios recibía una persona participante en una simulación de gestión, menor era su rendimiento posterior.
De manera similar, investigadores de la Universidad de Michigan cuestionaron la idea de que, en materia de comentarios, más es mejor. Descubrieron que el rendimiento mejora cuando se dan comentarios, pero solo hasta cierto punto, tras el cual disminuye considerablemente.
Como líder, es importante prestar atención a la frecuencia con que ofrece comentarios, sobre todo comentarios negativos. Aunque quizá le cueste dar este tipo de comentarios, cuando lo haga, conviene que sean mesurados y limitados.
Además, hay que controlar el efecto contaminante de los sesgos en los comentarios. ¿Sus comentarios reflejan los requisitos reales del puesto o sus preferencias personales sobre cómo realizar el trabajo? Los comentarios de esta última categoría pueden ser innecesarios y poco útiles, pues responden a una preferencia personal y no a lo que se requiere para lograr un buen rendimiento.
Todo depende de cómo se transmiten
Hay pruebas contundentes del efecto perjudicial de los comentarios negativos en la actitud, el rendimiento, el compromiso con los objetivos y la satisfacción de los empleados. Si es así, ¿por qué querrían recibir comentarios negativos, como sugieren las investigaciones? La respuesta está en cómo se transmiten.
Los empleados se sienten motivados a mejorar su rendimiento laboral cuando los comentarios se transmiten de manera constructiva y considerada. Un estudio de 400 empleados de la industria manufacturera examinó cómo influían los comentarios negativos en la motivación de los empleados para mejorar su rendimiento. Los investigadores identificaron la forma de transmitir los comentarios como un factor crucial. La manera de transmitirlos (también llamada consideración interpersonal) influía significativamente en que el empleado sintiera motivación para mejorar su rendimiento laboral. Los empleados estaban más motivados para mejorar cuando recibían comentarios negativos constructivos y respetuosos.
En la misma línea, un estudio sobre la justicia en el lugar de trabajo examinó cómo influye la imparcialidad en la aceptación de los comentarios negativos. En el estudio, la imparcialidad se definió como «el grado de respeto y consideración que el gerente mostró hacia su subordinado». Los investigadores descubrieron que las críticas transmitidas con mayor imparcialidad interpersonal obtenían mayores niveles de aceptación e inspiraban confianza y satisfacción hacia el supervisor.
Como dice el viejo refrán: no importa lo que dices, sino cómo lo dices.
Un consejo sabio
En conjunto, esta antigua sabiduría sigue teniendo vigencia.
Dado que el objetivo de los comentarios es mejorar el rendimiento, las investigaciones respaldan los componentes de este marco y muestran que ofrecen una ventaja clara. Aunque el mundo empresarial estadounidense no siempre valore por igual los consejos de los sabios, sin duda reconoce sus posibles beneficios: mayor productividad e ingresos.
Se ha demostrado que los comentarios sinceros, equilibrados y compasivos mejoran ambos.
