La disrupción se ha convertido en la nueva normalidad de la economía mundial, y las empresas más exitosas son cada vez más hábiles para navegarla.
La IA se ha convertido en el «gran divisor»: las empresas que lideran la adopción de la IA se muestran más optimistas sobre su impacto y su integración.
AlixPartners y el Foro Económico Mundial colaboran en el Disruption Navigator para ayudar a las empresas a visualizar cómo interactúan las fuerzas disruptivas, convirtiendo la volatilidad en una ventaja competitiva.
La disrupción ya no es una serie de sacudidas; se ha convertido en la referencia básica de la economía mundial. Sin embargo, el 2026 AlixPartners Disruption Index revela un cambio crucial: los directivos afirman sentirse menos afectados por la disrupción y más seguros que el año pasado, aunque las fuerzas subyacentes del cambio siguen siendo intensas. El mundo no se está volviendo más sencillo; en cambio, las empresas más exitosas son cada vez más hábiles para navegar la complejidad e incluso convertirla en una ventaja. Al hacerlo, demuestran que el dinamismo y la disrupción son dos caras de la misma moneda.
Nuestro séptimo estudio anual, basado en las respuestas de más de 3.200 altos ejecutivos de 12 países y 10 sectores, mide el número y el impacto de las fuerzas disruptivas para calcular nuestro Índice de Disrupción. Esa puntuación bajó de 73 en 2025 a 70 en 2026, un descenso del 4%. Al mismo tiempo, la proporción de directivos que describe su empresa como «muy afectada por la disrupción» pasó del 57% al 48%. Sin embargo, bajo estos promedios existe una marcada divergencia en la experiencia, la confianza y el rendimiento.
Los directivos se están polarizando en dos bandos. Este año, el 37% afirma sentirse menos ansioso que hace un año, más del doble de la cifra del año pasado, mientras que el 24% dice estar más ansioso, frente al 17% anterior. A medida que se diluye este «punto medio», surge una clara división. Para un grupo, la disrupción persistente se ha normalizado; ha desarrollado la memoria muscular necesaria para el cambio y la utiliza como catalizador del crecimiento. Para el otro, los líderes podrían estar cayendo en la complacencia o, peor aún, en el declive.
Para usar una metáfora náutica: en mares agitados, algunas empresas leen el tiempo, preparan sus barcos y tripulaciones y se adentran deliberadamente en la tormenta para capturar oportunidades emergentes. Otras, menos audaces o menos preparadas, permanecen cerca de la costa o en puertos seguros, aceptando menores recompensas a cambio de un riesgo reducido. Las rutas que eligen hacen que los directivos y sus organizaciones experimenten, y reporten, niveles de disrupción muy diferentes.
Esta polarización es especialmente visible en las economías más dinámicas del mundo. China y Estados Unidos registran algunos de los niveles más altos de disrupción, pero también albergan muchas de las empresas más competitivas, de crecimiento más rápido e innovadoras. La alta disrupción no es lo contrario del éxito; a menudo es la consecuencia natural del dinamismo, la innovación y la destrucción creativa. Las empresas que lideran sus sectores son las que reconocen esta realidad y apuestan por la disrupción para encontrar oportunidades, en lugar de retroceder ante ella.
IA: el gran divisor
La línea que separa a estos grupos no es el sector ni la geografía, sino la adaptación, en particular en lo relativo a la inteligencia artificial. La IA se ha convertido en el «gran divisor». Las empresas líderes en adopción de IA afirman que el 37% de sus funciones laborales ya tienen herramientas de IA totalmente integradas, frente al 25% de las rezagadas.
Son mucho más optimistas sobre el impacto de la IA (89% frente a 64%) y prevén niveles de integración significativamente más altos en los próximos cinco años. Y, sobre todo, expresan también mayor confianza en su capacidad para navegar la disrupción en general.
Paradójicamente, estos líderes en IA tienen más probabilidades de afirmar que están muy afectados por la disrupción. Ven con más claridad el ritmo del cambio, son más conscientes de las carencias en cultura, talento y sistemas heredados, y sienten una presión intensa por mantener el impulso. Es más probable que informen de que sus organizaciones no se adaptan con suficiente rapidez y de que la resistencia al cambio, el liderazgo desalineado y las restricciones presupuestarias siguen siendo obstáculos importantes. Estos «optimistas paranoicos» convierten la volatilidad en una fuente de ventaja competitiva.
Los objetivos de los directivos en materia de IA subrayan esta orientación hacia la oportunidad. Alrededor de dos tercios de los encuestados afirman que su principal objetivo con la inversión en IA es el crecimiento de los ingresos, más que la reducción de costes. En la práctica, el valor inmediato de la IA procede menos de avances sensacionalistas y más de optimizaciones tangibles, como mejores previsiones, precios más inteligentes, marketing más focalizado y mantenimiento predictivo. La diferencia está en que los líderes despliegan estas capacidades a escala en toda la empresa, con una responsabilidad clara sobre el impacto medible.
La «inflexión de la adaptación»
Esta es la «inflexión de la adaptación» que ahora emerge. Las empresas que se adelantan tratan la disrupción no como una tormenta que hay que esperar, sino como un rasgo permanente del panorama. Apuestan por la «adaptación continua»: invierten en herramientas de IA y digitales, modernizan sistemas heredados, rediseñan operaciones y cadenas de suministro, y replantean carteras y modelos de negocio. Es más probable que, en comparación con otras, esperen cambios sustanciales en su modelo de negocio, que persigan fusiones y adquisiciones transformadoras y que aumenten los gastos de capital en respuesta a la incertidumbre.
Al mismo tiempo, estos líderes prestan mucha atención a la ejecución. La productividad, la flexibilidad y la audacia emergen como una tríada de liderazgo para un mundo disruptivo. Las empresas líderes mejoran de forma agresiva la productividad del trabajo y del capital, utilizan la IA para optimizar los procesos centrales y, al mismo tiempo, mejoran las competencias de su plantilla. Construyen flexibilidad modernizando la tecnología, liberando capital circulante, simplificando carteras y diversificando las cadenas de suministro. Por último, actúan con audacia deliberada en lugar de limitarse a ajustes incrementales.
La alta disrupción no es lo contrario del éxito; a menudo es la consecuencia del dinamismo, la innovación y la destrucción creativa.
Para ayudar a los líderes a dar sentido a este sistema de fuerzas cada vez más complejo, AlixPartners y el Foro Económico Mundial colaboran en el Disruption Navigator – una nueva colección de Mapas de Transformación en la plataforma Strategic Intelligence, que sirve como centro del Foro para la información curada a nivel de sistemas.
El Navigator está diseñado para visualizar cómo se interconectan y refuerzan mutuamente las fuerzas disruptivas, y para ilustrar el cambiante rostro de la creación de valor y de la toma de decisiones de los CEO. En una era en la que los líderes tienen dificultades no solo para ver lo que se avecina, sino para saber por dónde empezar, herramientas como el Disruption Navigator pueden ofrecer un mapa compartido para la acción.
El Índice de Disrupción 2026 deja una conclusión ineludible: el terreno intermedio está desapareciendo. Las empresas que esperan a tener certezas, o que tratan la IA y otras fuerzas disruptivas como proyectos secundarios, corren el riesgo de caer en una espiral descendente: perder talento, erosionar márgenes y ver cómo competidores más ágiles se hacen con la iniciativa. En cambio, quienes actúan con decisión están creando un círculo virtuoso en el que la inversión, el aprendizaje y el rendimiento se refuerzan mutuamente con el tiempo.
Los ganadores de la próxima década serán quienes reconozcan esta «inflexión de la adaptación» y respondan con claridad de estrategia, rapidez de ejecución y un enfoque implacable en construir organizaciones capaces de cambiar: de forma continua, con confianza y a escala.
