A finales de los años 80, mi firma de selección empezó a ofrecer una garantía de un año por cada candidato contratado a través de nosotros. Esto nos obligó a esforzarnos mucho por averiguar qué impulsaba el éxito en el puesto. Así se desarrolló el proceso de Contratación basada en el desempeño , descrito en Contrate con criterio en 1997 y actualizado recientemente en La guía esencial para contratar y conseguir empleo. Al utilizar la Contratación basada en el desempeño, nuestra tasa de bajas posteriores a la colocación fue inferior al 5%, lo que significa que el 95% de las personas contratadas a través de nosotros permanecieron al menos un año. Mejor aún, más del 50% de las 600 personas que colocamos fueron ascendidas o asumieron cargos de mayor responsabilidad en un plazo de 18 meses.
En 1999, Gallup presentó su encuesta Q12 de compromiso de los empleados, que definía los factores que impulsaban la satisfacción laboral y el desempeño en el puesto. Estos se explicaron en el innovador libro Primero, rompa todas las reglas: qué hacen de manera diferente los mejores directivos del mundo. Sorprendentemente, aparte de tener un mejor amigo en el trabajo, los hallazgos coincidían estrechamente con lo que habíamos descubierto 10 años antes.
La idea central de esta comparación es que, si sabe qué impulsa el éxito en el puesto de las personas que conoce, ¿por qué no utilizar esa misma información para contratar a personas que no conoce? Esta brecha aún no se ha cerrado. PbH9 ofrece los fundamentos para empezar.
Los criterios PbH9 de Contratación basada en el desempeño para contratar a los mejores profesionales
PbH 1. Defina el desempeño esperado antes de definir a la persona. Pregunte al responsable de contratación qué debe hacer la persona para tener éxito en el puesto y luego busque personas capaces de realizar ese trabajo. Esto se denomina descripción del puesto basada en el desempeño. Como parte de este enfoque, evite a los responsables que dan demasiada importancia a las habilidades y la experiencia.
PbH 2. El encaje es tan importante como la capacidad. Es importante determinar los factores externos que respaldan o impulsan la satisfacción y el desempeño. Por lo general, estos son el estilo de liderazgo del responsable de contratación, la cultura de la empresa y la calidad y profundidad de los recursos disponibles. Si la persona no puede desempeñarse en el entorno real, da igual lo talentosa que sea.
PbH 3. Es esencial tener motivación para realizar el trabajo requerido. Si la persona no está motivada para hacer el trabajo real, es poco probable que tenga éxito. Puede determinarlo formulando la pregunta más importante de todos los tiempos en una entrevista tres o cuatro veces, para detectar un patrón que revele cuándo y por qué la persona hizo un esfuerzo adicional.
PbH 4. Contrate a personas de alto rendimiento: es decir, capaces de desenvolverse en aguas profundas. Como dijo Red Scott mucho antes que Gallup: «Contrate con inteligencia o gestione con mano dura». Contratar a personas con pocas habilidades y experiencia, pero con gran potencial es una forma segura de maximizar la motivación y el desempeño.
PbH 5. Busque adaptabilidad, no equivalencia. Relacione los logros más importantes de la persona con el tamaño del proyecto y el cargo organizativo, el ritmo del cambio, el nivel de sofisticación y la intensidad de la organización. Las mejores personas son aquellas que lograron resultados comparables en una variedad de situaciones distintas, pero comparables.
PbH 6. No haga concesiones en cuanto a visión, capacidad de pensamiento, resolución de problemas o toma de decisiones. La pregunta de resolución de problemas consiste en una conversación de ida y vuelta con el candidato centrada en un problema real que probablemente se presente en el trabajo. La evaluación se basa en el proceso que la persona utiliza para resolverlo, no en la respuesta.
PbH 7. Busque la capacidad de aprovechar las habilidades del equipo (inteligencia emocional). Como parte de la serie de preguntas sobre los logros más importantes, pida a la persona que describa los equipos en los que ha trabajado y explique cómo ha ayudado proactivamente a otros a mejorar. Comprenderá la calidad de sus habilidades de trabajo en equipo si averigua con quién se le ha asignado trabajar y si su función y exposición en el equipo están creciendo.
PbH 8. Intervenga cuando los responsables no sean capaces de atraer a personas más cualificadas. Algunos responsables no pueden atraer a candidatos sólidos. En ese caso, la empresa debe intervenir para garantizar que se contrate a las mejores personas, no solo a las más convenientes. Al entrevistar a responsables, busque a quienes tengan una trayectoria de contratar a las mejores personas y ayudarlas proactivamente a mejorar aún más.
PbH 9. Obligue a los candidatos a decidirse por motivos de crecimiento profesional a largo plazo, no por maximizar la remuneración a corto plazo. Demasiadas empresas caen en la trampa de contratar a personas por motivos equivocados, por ejemplo, más dinero, alivio de problemas a corto plazo y traslados laterales. Hacer hincapié en lo que hará la persona, lo que puede aprender y en quién podría convertirse si tiene éxito mejora la satisfacción laboral, aumenta el desempeño en el puesto y reduce la rotación.
El proceso utilizado para desarrollar y ascender a personas que conocemos se comprende bien. Como ha demostrado científicamente Gallup, esto se traduce en mejoras drásticas tanto en el desempeño individual como en el directivo. No hay motivo para que estos mismos conceptos no puedan aplicarse al contratar a personas que no conocemos. PbH9 ofrece un camino sencillo para cerrar esta brecha.
Publicado en colaboración con LinkedIn
Autor: Lou Adler es el director ejecutivo de The Adler Group, una firma de consultoría y formación que ayuda a las empresas a implementar la Contratación basada en el desempeño.
Imagen: Un recién graduado japonés conversa con un orientador dentro de un cubículo del Centro de Consultas Laborales del Gobierno Metropolitano de Tokio, en Tokio, el 8 de abril de 2010. JAPAN-GENERATION/ REUTERS/Yuriko Nakao
