Si alguna vez ha sido objeto de microgestión, comprende perfectamente los efectos frustrantes y perjudiciales para la confianza que pueden producirse. (Frustración, menor motivación y quizá desvinculación del trabajo, por nombrar algunos). Cuando su supervisor no parece entender las consecuencias negativas de la microgestión, la vida laboral puede volverse bastante miserable.
Sin embargo, si usted es ese gerente (o aspira a gestionar a otras personas en el futuro) y le preocupa tender a la microgestión, hay pocos consejos que puedan ayudarle a «salvarse» de sí mismo. Curiosamente, podría parecer que la raíz de la microgestión está directamente en la conducta de un empleado que atraviesa dificultades. No obstante, hay otra perspectiva que conviene considerar. La necesidad de microgestionar podría ser consecuencia de descuidar algunas prácticas recomendadas muy necesarias.
Si ignora estas prácticas, socava precisamente el trabajo que tanto se esfuerza por proteger. (Vea esta publicación, sobre el «diálogo interno» que suele preceder a esta conducta.)
Así que exploremos algunas prácticas cotidianas que pueden ayudar a frenar la tendencia a microgestionar:
Sea siempre consciente de las posibles consecuencias. Deténgase y considere que la microgestión puede dañar permanentemente las relaciones laborales. En última instancia, no puede controlar cada acción individual y, si intenta hacerlo, también podría sofocar precisamente los elementos que debería querer fomentar: autonomía, pensamiento independiente y crecimiento. Lamentablemente, los peores resultados son muy difíciles de reparar; en particular, el daño que causa a la confianza y la seguridad en uno mismo.
Evalúe las fortalezas de los empleados en relación con las tareas asignadas. Si el rendimiento parece estar por debajo de lo esperado, hable con el empleado sobre el alcance de su trabajo en relación con sus competencias. A veces, un empleado simplemente no encaja en el trabajo que tiene entre manos, y esto debe abordarse cuanto antes. La microgestión no resolverá estos problemas subyacentes. Si queda claro que existe una incompatibilidad entre el puesto y las competencias, tome medidas para apoyar el desarrollo.
Comprométase a comunicarse de forma exhaustiva. Muchos problemas de rendimiento tienen mucho que ver con expectativas poco claras sobre el desempeño en el puesto o sobre cómo debe realizarse realmente el trabajo (también entran en juego el estilo y las costumbres de la organización). Así que no escatime en comunicar información laboral pertinente durante la incorporación y mantenga esta conversación durante los primeros meses de empleo. Además, refuerce las buenas prácticas al inicio de las tareas importantes. Si invierte más tiempo con su empleado desde el principio, habrá muchos menos problemas que podrían requerir microgestión más adelante.
Hable sobre los mecanismos de retroalimentación. Aquí predominan las diferencias individuales. Aunque todos debemos rendir cuentas, lo que para un colaborador es aceptable en cuanto a la frecuencia de las consultas puede resultar completamente asfixiante para otro. Asegúrese de hablar y acordar el nivel de supervisión cotidiana que funcione tanto para usted como para su empleado. Si es posible, considere usar tecnología (Trello y Basecamp, por ejemplo) para reducir su deseo de intervenir con demasiada frecuencia. (Si siente que le están microgestionando, recomiendo hablarlo con diplomacia.)
Haga hincapié en el aprendizaje y el desarrollo continuos. Nuestra vida laboral se vuelve más desafiante cada día. Como resultado, es posible que su personal necesite formación continua para estar preparado. Si las competencias de alguien empiezan a quedarse atrás, explore qué formación necesita para mantener el ritmo.
¿Está dejando atrás la microgestión? ¿Cómo logró romper el ciclo?
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autora: la Dra. Marla Gottschalk es consultora sénior en Allied Talent y directora de liderazgo intelectual en Kilberry Leadership Advisors.
Imagen: Un hombre está de pie en el centro de Grand Central Terminal. REUTERS/Zoran Milich
