Como muchos lectores, todavía recuerdo vívidamente cuando Nokia era el actor dominante en la telefonía móvil, con más del 40 % del mercado, y Apple era apenas una empresa de computadoras. Recuerdo cuando Amazon era conocida únicamente por los libros, y cuando los taxis sucios o las limusinas de alto precio eran la única alternativa al transporte público o a mi propio automóvil. Y recuerdo cuando los Four Seasons, los Ritz-Carlton y los St. Regis del mundo competían entre sí, y no con Airbnb.
Puede que ahora sea mayor, pero no tanto. Estos cambios ocurrieron hace poco, y con rapidez. ¿Cómo sucedieron? ¿Seguirá siendo tan acelerado el ritmo del cambio, o incluso se acelerará aún más? ¿Y cómo deberían responder las empresas?
Una industria puede transformarse mediante cambios económicos, financieros, políticos y regulatorios impuestos desde arriba. Pero empresas como Airbnb, Amazon, Apple y Uber ejemplifican otro tipo de transformación: actores ágiles irrumpen en otras industrias aparentemente no relacionadas y aprovechan brillantemente oportunidades enormes que antes no se habían visto. Es importante y contraintuitivo que, al hacerlo, sirven a sus propias competencias centrales, no a las de la industria que buscan transformar.
De hecho, en lugar de competir mediante enfoques y procesos existentes, estos nuevos participantes crearon planes de juego radicalmente nuevos y reescribieron las reglas de la industria en cuestión. Su creatividad y pasión les permitieron someter —y, en algunos casos, incluso destruir— a gigantes menos adaptables con una rapidez asombrosa.
La comprensión de una tendencia fundamental que afecta a casi todas las industrias ha sido clave para el éxito de estas empresas: el empoderamiento individual mediante Internet, la tecnología de aplicaciones, la digitalización y las redes sociales. Mientras tanto, la mayoría de las empresas tradicionales siguen centradas en su entorno macro, a expensas de responder adecuadamente a las nuevas fuerzas de nivel micro que están en juego.
Si las empresas existentes esperan competir en este nuevo entorno, moldeado por fuerzas tanto descendentes como ascendentes, tendrán que adaptarse y anticiparse a los nuevos actores disruptivos, descubriendo cómo transformarse ellas mismas. De lo contrario, podrían correr una suerte parecida a la de Nokia, que fue desintermediada por una empresa tecnológica (Apple) y adquirida por otra (Microsoft).
En este esfuerzo, las empresas deben reconocer que tanto los factores de la demanda como los de la oferta impulsan o impulsarán la transformación de sus panoramas competitivos. Por el lado de la demanda, los consumidores esperan mucho más de los productos y servicios que utilizan. Quieren rapidez, productividad y comodidad. Quieren conectividad sencilla y mayores posibilidades de personalización. Y, como demuestra el éxito de servicios como TripAdvisor, quieren participar más, y que las empresas respondan más rápidamente a sus comentarios con mejoras reales.
Por el lado de la oferta, los avances tecnológicos están derribando barreras de entrada de larga data. El servicio de transporte por automóvil en línea Uber adaptó tecnologías existentes para transformar una industria que durante mucho tiempo estuvo protegida y que con demasiada frecuencia ofrecía un servicio deficiente y caro. La «oferta» de habitaciones de Airbnb supera con creces todo lo que los hoteles tradicionales podrían razonablemente aspirar a ofrecer.
Una empresa existente tendría que estar muy especializada, bien protegida o ser insensata para ignorar estas disrupciones. Pero, aunque algunas empresas consolidadas de industrias tradicionales ya buscan formas de adaptarse, otras todavía tienen mucho más por hacer.
Una industria tradicional en la que se está avanzando es la automotriz, donde las empresas están impulsando la digitalización. Aunque nuevos participantes podrían sin duda alterar las plataformas de producción de las empresas establecidas —Tesla Motors, de Elon Musk, es un claro ejemplo—, son pocos. Hoy en día, la amenaza competitiva más generalizada proviene de empresas de otros ámbitos que pueden erosionar la propuesta de valor para el cliente una vez vendido el automóvil.
Las empresas automotrices reconocen que, con el tiempo, la experiencia digital en los automóviles que producen representará una proporción mayor del excedente del consumidor, debido en gran medida al potencial de márgenes de beneficio sustanciales y economías de escala. Como resultado, están adaptando sus vehículos a la nueva economía colaborativa, ayudando a las personas a mantenerse bien conectadas en el automóvil, ampliando el alcance de los servicios posventa y preparándose para el cambio de la propiedad individual del automóvil al uso compartido de automóviles.
Los bancos también se están adaptando, pero mucho más lenta y titubeantemente. Para avanzar, deben ir más allá de ofrecer simplemente aplicaciones y banca en línea. Su objetivo debería ser una interacción integral con los clientes, que buscan no solo comodidad y seguridad, sino también un mayor control sobre su futuro financiero.
En estas y muchas otras industrias, el panorama competitivo se está volviendo sin duda más complejo e impredecible. Pero cuatro pautas generales pueden ayudar a los gerentes a adaptar eficazmente su mentalidad y sus modelos de negocio para facilitar una transformación propia ordenada y constructiva.
· Primero, las empresas deberían modernizar sus competencias centrales comparándose con referentes más allá de los estrechos límites de su industria.
· Segundo, deberían centrarse más en los clientes, entre otras cosas solicitando sus comentarios y respondiendo a ellos de manera atractiva.
· Tercero, los gerentes deberían reconocer el valor de los datos recopilados en las operaciones cotidianas de sus empresas y asegurarse de que se gestionen de manera inteligente y segura.
· Por último, las fuerzas de nivel micro capaces de impulsar transformaciones en todo un segmento deberían incorporarse en todos los niveles de la empresa.
Las empresas que apliquen estas pautas tendrán más posibilidades de adaptarse a los factores que impulsan la rápida reconfiguración de industrias enteras hoy en día. En definitiva, una vez más, todo se reduce a la oferta y la demanda: más que nunca, las personas quieren —y, de hecho, se sienten empoderadas para exigir— herramientas más baratas, inteligentes, seguras y eficientes que les permitan vivir de forma más autónoma. Las empresas que no cumplan con esas expectativas verán que sus días están contados.
Este artículo se publica en colaboración con Project Syndicate. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Mohamed A. El-Erian, asesor económico jefe de Allianz y miembro de su Comité Ejecutivo Internacional, es presidente del Consejo de Desarrollo Global del presidente Barack Obama.
Imagen: Teclados de teléfonos móviles amontonados en Eco-system Recycling Co, una planta de reciclaje, en Honjo, al norte de Tokio. REUTERS/Yuriko Nakao
