Los directores financieros de grandes empresas supervisan millones, e incluso miles de millones, de dólares y tienen una perspectiva única sobre lo que se necesita para dirigir un negocio exitoso.
Nos pusimos en contacto con directores financieros de diversos sectores y les pedimos su mejor consejo financiero.
Desde liderar y comunicarse con las personas de la función financiera hasta ofrecer consejos para gestionar un presupuesto de forma responsable y tomar decisiones audaces, sus respuestas son tan singulares como las empresas que dirigen.
Anthony Noto, director financiero de Twitter, afirma que los grandes líderes financieros profundizan para encontrar la verdad.
“Los grandes líderes de las organizaciones salen en busca de los problemas, hacen que su huella sea más grande que sus pies y siempre se esfuerzan por encontrar la verdad, porque hay que llegar a la verdad para ser excelente.”
Bob Shanks, director financiero de Ford, afirma que hay que estar anclado en tiempo real.
“Dirigir un negocio global en un mundo que cambia rápidamente exige estar anclado en tiempo real en el entorno externo, tener total transparencia, basarse en hechos y trabajar con un equipo excelente y colaborativo.”
Pat Yarrington, directora financiera de Chevron, afirma que hay que estar preparado para niveles más altos de riesgo y oportunidad.
“En una economía mundial cada vez más integrada, es necesario estar preparado para responder a niveles más altos de riesgo y de oportunidad. Un balance sólido es un activo enorme al gestionar periodos de volatilidad.”
John Stephens, director financiero de AT&T, afirma que es fundamental recordar la generación de caja.
“En esta era del ‘dinero gratis’, sigue siendo fundamental recordar la generación de caja o, más bien, una generación de caja constante y significativa. Es el factor más importante para el éxito a largo plazo de cualquier empresa.
“Podría sonar a libro de texto, pero es así porque es cierto. El crecimiento de los ingresos y una gestión disciplinada de los gastos generarán el efectivo que una empresa necesita para invertir, aprovechar oportunidades de crecimiento y ofrecer un valor constante a sus propietarios.”
Carol Tomé, directora financiera de Home Depot, afirma que hay que convertirse en una maestra en conectar con el público.
“Durante mi primera presentación a inversores como directora financiera de Home Depot, un inversor de la primera fila se quedó dormido. No luchaba contra el sueño… no cerró los ojos solo por un segundo… no tenía la mirada perdida. Se quedó dormido y se cayó de la silla.
“Después de eso, entendí de inmediato que puedes conocer los números y las estrategias que hay detrás mejor que nadie, pero si no sabes comunicarte bien ni contar la historia de tu empresa de forma que atraiga a la comunidad de inversores y analistas, estás acabado.”
“Desde ese momento me propuse convertirme en una maestra en conectar con mi público, y es algo que también exijo a mis colaboradores directos.”
Mike Schlotman, director financiero de Kroger, afirma que hay que sentirse tan cómodo con las personas como con los números de un negocio.
“En términos de fusiones y adquisiciones, los rendimientos en una hoja de cálculo son interesantes, pero es mucho más importante sentirse cómodo con las personas que dirigen el negocio.”
Howard Ungerleider, director financiero de Dow Chemical, afirma que hay que poner un fuerte énfasis en la rendición de cuentas dentro de la organización.
“En este entorno macroeconómico más volátil, las áreas financieras desempeñan un papel de liderazgo significativo al desarrollar culturas auténticas basadas en el valor. Todo empieza con un fuerte énfasis en la rendición de cuentas dentro de la organización: una comprensión clara de los impulsores de valor, junto con cuadros de mando basados en métricas financieras comunes.
“De este modo, el área financiera deja atrás lo transaccional y se convierte en un verdadero ‘copiloto’ que impulsa la estrategia empresarial hacia un crecimiento atractivo y sostenible.”
Frank Calderoni, director financiero de Red Hat, afirma: diversifique, diversifique, diversifique.
“Si invierte por primera vez, diversifique, diversifique, diversifique. Poner todos los huevos en la misma canasta nunca es buena idea. Prepárese para las fluctuaciones del mercado con algunas acciones de valor y algunas acciones de alto riesgo, ya que sus rendimientos podrían beneficiarle a largo plazo. Otra recomendación es invertir a largo plazo, durante al menos 10 años o más, ya que las valoraciones a largo plazo suelen aumentar con el valor de mercado de la cartera en su conjunto.
“Mi padre solía decir el viejo refrán: un penique ahorrado es un penique ganado. Para mí, siempre se trató de invertir primero en uno mismo. Asegúrese de tener una cuenta de ahorro que cubra al menos seis meses de ingresos para hacer frente a cualquier imprevisto que pueda ocurrir en su vida. Priorice el ahorro en general, como los fondos para la universidad de sus hijos, los 401Ks, etc., y pague sus facturas. Después, invierta su dinero para gastos en acciones a largo plazo o pague un poco más de esa hipoteca.”
Brad Halverson, director financiero de Caterpillar, afirma que la asignación de recursos es enormemente importante y que hay que ensuciarse las manos.
“Una responsabilidad importante de un director financiero es la asignación de recursos: decidir dónde invierte la empresa su tiempo y su dinero.
“Para hacerlo bien, el director financiero debe, en primer lugar, ensuciarse las manos sobre el terreno, comprendiendo dónde y cómo se sitúa la empresa para competir por el negocio aportando valor a los clientes. En segundo lugar, debe tener un conocimiento detallado del negocio —dónde se crea y se destruye valor— utilizando Operating Profit after Capital Charge (OPACC) como lente. Por último, debe impulsar una ejecución disciplinada de la agenda de mejora del OPACC. A los inversores no les interesan las actividades; quieren resultados.”
“Cada líder de Caterpillar tiene dos responsabilidades: dejar el lugar en mejores condiciones de las que lo encontramos y en manos más capaces, lo que requiere centrarse en el desarrollo del liderazgo.”
Brian Worrell, director financiero de GE Oil & Gas, afirma que hay que saber todo lo posible sobre cómo ganan dinero sus clientes.
“Dedique menos tiempo a las hojas de cálculo y más a los clientes. Será más incómodo, pero más revelador. Los directores financieros exitosos saben tanto sobre cómo ganan dinero sus clientes como sobre su propio negocio.”
Dave Benson, director financiero de Fannie Mae, afirma que un negocio debería poder entenderse fácilmente en unas pocas frases sucintas antes de merecer un análisis más detallado.
“He descubierto que un negocio que puede entenderse fácilmente en unas pocas frases sucintas merece un vistazo. ¿A quién sirve el negocio, cuáles son los dos o tres impulsores financieros clave y cuál es la ventaja competitiva distintiva? Si no puede describirse de forma tan sencilla, quizá esta no sea la oportunidad adecuada para usted.”
Beth Bombara, directora financiera de The Hartford, afirma que hay que seguir el dinero y conocer el papel de cada persona en la empresa.
“La forma de analizar cualquier inversión, propuesta de negocio u oportunidad de financiación es seguir el dinero. En mis años como auditora, comprender las transacciones complicadas siempre empezaba con un análisis de los flujos de efectivo. Independientemente de lo elaborada que sea una operación o un negocio, la economía subyacente revela la verdadera historia sobre quién cobra, por qué y cuándo.
“Conozca los objetivos de las partes implicadas y su papel en el éxito financiero de la empresa. Comprenda por completo cómo un negocio convierte los beneficios sobre el papel en dinero en el banco.”
Barb Niland, directora financiera de Huntington Ingalls Industries, afirma que hay que confiar en la comunicación continua con el equipo adecuado.
“Mi mejor consejo financiero es rodearse del equipo adecuado y garantizar una comunicación continua entre sus miembros. Usted debe liderar, pero también debe dar autoridad y responsabilidad a su equipo. Se necesita todo el equipo para tener éxito.”
Neil Williams, director financiero de Intuit, afirma que hay que ofrecer al equipo toda la información posible.
“Cuando esté planificando un gran cambio en la empresa, no subestime la cantidad de comunicación que necesitará. Puede estar tan cerca de una situación que simplemente asuma que su decisión es la correcta, pero su consejo de asesores podría no tener el mismo contexto.
“Es fácil subestimar lo difícil que será para los demás entender por qué se hace un cambio cuando usted ha estado lidiando con todos los detalles. Y recuerde que los analistas tienen un trabajo difícil. No tienen el contexto que tenemos nosotros, y sin embargo se espera que tengan una opinión sobre nuestro desempeño.
“Debe ofrecer toda la información posible para ayudarles a evaluar el desempeño de la empresa.”
Gilles Bogaert, director financiero de Pernod Ricard, afirma que hay que comprender a fondo el camino que se ha seguido para llegar a la decisión.
“Siempre que tomo una decisión, me gusta hacer lo que llamo un ‘desafío constructivo’; es decir, comprender cómo llegamos a la opción recomendada en lugar de las demás rutas posibles.
“Siempre intento equilibrar el corto y el largo plazo, siendo consciente de la famosa presión trimestral a corto plazo. Hay que ser muy receptivo, pero también constante en el tiempo, especialmente en un negocio basado en la construcción de marca.
“Las preguntas clave que me hago siempre que evaluamos una inversión son: ¿es una prioridad estratégica para el negocio? ¿Cuál es el equilibrio entre oportunidad y riesgo? ¿Cómo puede financiarse, incluida la reasignación de recursos? ¿Cuáles son las oportunidades de rentabilidad y creación de valor (a corto, medio y largo plazo)?
“Entonces puedo tomar una decisión clara (y rápida), y me aseguro de decir un «sí» claro con la frecuencia suficiente para crear condiciones favorables para la asunción de riesgos y las iniciativas emprendedoras en el grupo.”
Rich Veldran, director financiero de Dun & Bradstreet, afirma que hay que ser multidimensional y desempeñar muchos papeles.
“El mandato principal del director financiero es ser el guardián del valor para los accionistas de la empresa. Tradicionalmente, esto significaba gestionar el riesgo, pero hoy se espera que los directores financieros equilibren riesgo y oportunidad. Se ha convertido en un papel bastante multidimensional.
“Al tomar decisiones, hay realmente tres funciones importantes que desempeñan los directores financieros.
“En primer lugar, debemos tomar las decisiones de inversión correctas para impulsar el crecimiento. En segundo lugar, asegurar que convertimos ese ingreso en sólidos beneficios y flujo de caja mediante un uso inteligente de los recursos y una gestión adecuada de los costes. Por último, debemos optimizar nuestra estructura de capital y hacer un uso inteligente y estratégico del efectivo que generamos.
“En la base de todo esto está la necesidad de mantener un entorno de control sólido como una roca y de construir y desarrollar un equipo excelente, muy motivado y comprometido.”
Olivier Bisserier, director financiero de Booking.com, afirma que hay que tener un enfoque obsesivo en el ROI.
“Como organización, tenemos un enfoque obsesivo en el ROI. Construimos nuestra organización a escala global manteniendo este aspecto en el centro de cada inversión y decisión, y ahora forma parte de nuestro ADN.
“Mi mejor consejo es analizar lo que necesita su organización y no tener miedo de asumir riesgos, pero equilibrar el riesgo con el éxito, aumentando el riesgo solo cuando se estén cumpliendo los objetivos de éxito.”
Robbie Sprechman, director financiero de Retro Fitness, afirma que hay que hacerse reemplazable.
“Puede que a muchos les suene extraño, pero creo que la clave del éxito es hacerse reemplazable.
“Dedicar tiempo a formar a un segundo al mando en todo lo que hace, incluida la elaboración del presupuesto de la empresa, le permite ser ‘reemplazable’. En Retro Fitness, presupuestamos con dos o tres años de antelación para mantener estables las finanzas.
“Al formar a un segundo al mando en estas prácticas, puedo delegar cualquier asunto que llegue a mi mesa, lo que me permite concentrarme en los proyectos necesarios para el crecimiento de la empresa.”
Este artículo se publica en colaboración con Business Insider. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: James Kosur es editor de C-suite en Business Insider.
Imagen: Un hombre de negocios camina por el Foro Internacional de Tokio, en un distrito financiero del centro de Tokio. REUTERS/Thomas Peter.
