Contrariamente a lo que suele creerse, el ritmo del cambio no está aumentandoen las empresas y la sociedad tan rápido como la gente piensa.
Es cierto que, de vez en cuando, el cambio se produce a un ritmo más acelerado. Pero sencillamente no es cierto afirmar, como dijo a principios de este año el primer ministro canadiense Justin Trudeau que «el ritmo del cambio nunca había sido tan rápido y, sin embargo, nunca volverá a ser tan lento».
Es una buena noticia, porque significa que podemos abordar de forma mucho más constructiva los numerosos desafíos que afrontan nuestras sociedades y nuestro planeta. También significa que podemos aprender del pasado; y no cabe duda de que esas lecciones seguirán siendo válidas y útiles en el futuro.
Aprender de la historia
Lo mismo ocurre en el mundo empresarial. Como me dijo Nitin Nohria, decano de la Harvard Business School, en una entrevista reciente, conocer la historia empresarial es importante para que los líderes empresariales desarrollen una inteligencia contextual; es decir, un sólido conocimiento del entorno empresarial en el que se mueven.
Por ese motivo, he recopilado una lista de lecciones clave de la historia empresarial que seguirán siendo pertinentes en el futuro. Pero, en lugar de basarlas en mis propios conocimientos, más limitados, decidí consultar a tres destacados historiadores empresariales: Chris McKenna de la Saïd Business School de la Universidad de Oxford, el ya mencionado Nitin Nohria y Geoffrey G. Jones, ambos de la Harvard Business School.
Las lecciones que siguen se basan en sus aportaciones, fruto de sus largas trayectorias dedicadas al estudio de este tema; además, están despojadas de toda la jerga empresarial y de las falsas suposiciones que suelen dominar el campo de la teoría de la gestión.
1. Todo sigue igual
Todo cambia, eso es seguro. Pero las empresas siempre estarán impulsadas por las personas, y las personas apenas han cambiado. En el nivel más fundamental, las personas se mueven por las emociones. Por desgracia, las emociones más poderosas en el contexto empresarial son la codicia y el miedo; por eso seguiremos viendo burbujas de activos que acabarán estallando. Habrá fraudes y estafadores, como Charles Ponzi y Bernie Madoff. Y así sucesivamente.
2. No pierdas de vista la pausa
Las personas y las empresas tienden a alterarse y a empezar a hiperventilar ante la idea de un cambio rápido. Tiene que ver con el riesgo y la oportunidad, el miedo y la codicia. Pero incluso cuando se produce un gran salto tecnológico, lo que viene después —la «pausa», por así decirlo— es lo que más importa. Por ejemplo, la tecnología robótica puede evolucionar rápidamente, pero lo más importante es cómo se aplica durante los próximos 30 años, más o menos. El salto es solo un punto de partida; debemos tener presente la pausa.
3. Cuando baja el precio
Si buscamos momentos de cambio real, no debemos fijarnos en el nacimiento de una idea o de una tecnología concreta. Debemos observar, en cambio, cómo evoluciona el precio. Cuando baja el precio de un producto o una materia prima, es probable que se produzca un gran impacto. Y cuando aumenta el volumen de producción, sabemos que está ocurriendo de verdad. La historia del aluminio es un buen ejemplo.
4. Construye un sistema
Si quieres conquistar el mercado y tener un impacto positivo duradero, necesitas construir un sistema. La historia nos ha demostrado que los sistemas importan porque generan resultados que trascienden al propio creador del sistema. Henry Ford, con su cadena de montaje y su cadena de suministro integrada, es el ejemplo más famoso de creador de sistemas. En la actualidad, Jeff Bezos sería un ejemplo.
5. Adáptate a las necesidades locales
Decidir construir un sistema es una cosa; cómo construirlo es otra muy distinta. No existe una receta universal para hacerlo. Lo mejor que puedes hacer es adaptarlo a tu mercado local y a sus necesidades, y cruzar los dedos para que pueda crecer.
En Suecia, por ejemplo, tras la Segunda Guerra Mundial surgió una situación sociológica muy particular: los jóvenes empezaron a vivir juntos antes de casarse. Estas parejas jóvenes necesitaban muebles baratos y temporales. ¿Quién acudió al rescate? Una empresa llamada IKEA. Resultó que lo que al principio era una necesidad local pronto se convirtió en una necesidad global, y el resto es historia.
6. Primero horizontal, después vertical
Solemos pensar que Coca-Cola compite con Pepsi. Pero, en realidad, Coca-Cola compite con empresas como las embotelladoras y los productores de azúcar, porque esos son sus costes. Una vez que se alcanza una determinada cuota de mercado mediante el crecimiento orgánico, las fusiones y las adquisiciones, todo gira en torno a la integración vertical. En otras palabras, la verdadera historia de la competencia es primero la integración horizontal y después la integración vertical. Siempre en ese orden.
7. Piensa a largo plazo
En los últimos 50 años hemos visto el auge de los mercados de capitales y sus informes trimestrales de resultados. Los mercados de capitales han alimentado el cortoplacismo, y la internet solo nos ha vuelto aún más miopes. Pero si nos fijamos en quién ha conquistado internet, la ironía queda clara. Creo que la mayoría estará de acuerdo en que Amazon ha conquistado internet, y Amazon es, sin duda, una empresa con visión de largo plazo. Además, hay pruebas contundentes de que las empresas con visión de largo plazo superan en resultados a las empresas cortoplacistas.
8. Equilibrar liderazgo y gestión
A lo largo de la historia hay numerosos ejemplos de empresas que han tropezado porque tenían demasiado liderazgo y poca gestión, o demasiada gestión y poco liderazgo. La lección es que hay que encontrar un equilibrio: para prosperar como empresa, hay que saber equilibrar el liderazgo y la gestión.
Hoy, podría decirse que vivimos una época en la que se prefiere el liderazgo a la gestión, quizá porque la mayoría de las empresas siguen teniendo demasiada gestión. Es un camino peligroso, porque muchas empresas siguen teniendo dificultades para aplicar correctamente incluso las prácticas de gestión más básicas. Y no cabe duda: estas prácticas básicas tienen un impacto enorme en el rendimiento.
9. Tres tipos de líderes
Históricamente, los líderes empresariales suelen pertenecer a una de estas tres categorías: emprendedores, gestores y líderes.
Los emprendedores crean cosas nuevas, mientras que los gestores dan estructura a esas ideas y permiten que alcancen todo su potencial. Por último, están los líderes. En este contexto, un líder es alguien que llega para transformar una empresa que está perdiendo impulso y necesita cambiar.
Muy pocas veces un líder empresarial puede ser las tres cosas a la vez. La clave está en saber qué tipo de líder necesita una empresa en cada etapa de su trayectoria.
10. El beneficio mutuo es una ilusión
Un caso clásico de beneficio mutuo es cuando algo beneficia tanto a la empresa como al medio ambiente. Por ejemplo, cuando no se recoge para lavar una toalla de hotel que nadie ha usado. Sin embargo, a mayor escala, el concepto de beneficio mutuo es una ilusión. En la inmensa mayoría de los casos, cuidar el medio ambiente supone un coste adicional para una empresa y, por desgracia, las empresas convencionales siguen prestándole poca atención.
En otras palabras, siempre hay un coste. Si crees que todos salen ganando, es porque no has averiguado quién paga el precio.
11. La empresa no lo es todo
Es común creer que las empresas impulsan el progreso económico y la innovación en nuestras sociedades. Es una suposición que hay que cuestionar. Por ejemplo, aún no está claro si el sector privado es más innovador que el sector público; y hoy, gran parte del crecimiento demográfico se está produciendo en el sector sin fines de lucro.
Además, siempre ha ocurrido que las enormes reservas de dinero generadas en torno a las grandes corporaciones acaban transfiriéndose, tarde o temprano, a organizaciones sin fines de lucro. Y allí, por lo general, se llevan a cabo iniciativas mucho más innovadoras, rompedoras e importantes.
Incluso se puede sostener que a la mayoría de las empresas les convendría abandonar sus modelos de negocio con fines de lucro (y el mercado bursátil) para convertirse en organizaciones sin fines de lucro.
En un momento en que las empresas ya están obsesionadas con su «propósito» y, por tanto, imitan a las organizaciones sin fines de lucro, hacerlo sería, de hecho, el siguiente paso lógico y extraordinariamente inteligente.
