Por fin, el concepto de economía circular (EC), debatido desde hace tiempo, parece listo para despegar. Cada vez más observadores consideran que las nuevas tecnologías de la información, como el internet de las cosas (IoT), el análisis de macrodatos o la cadena de bloques, son los poderosos medios que todos estaban esperando.
Y, en efecto, sus promesas son realmente emocionantes. Sin embargo, la verdadera llave de entrada aún debe encontrarse en el mundo analógico: se trata de la colaboración basada en la confianza. Suena poco atractivo, ¿verdad? Lo sabemos. Pero solo cuando todos los actores a lo largo del ciclo de vida del producto encuentren formas rentables de tener en cuenta la escasez de recursos, y solo si comparten tanto los costes como los beneficios, la EC podrá desplegar todo su potencial.
Por tanto, la colaboración basada en la confianza exige mucho. Debe convencer a los responsables de la toma de decisiones de las oportunidades de negocio que obtienen cuando cambian su lógica de optimización por compartimentos por un enfoque de gestión holística que abarque todo el ciclo de vida de los productos y de los materiales implicados.
Sin duda, el camino aún es largo. Aunque todavía no son suficientemente completos, los primeros ejemplos brillantes de enfoques circulares señalan el camino a seguir. Y no se trata solo de visionarios del mercado de consumo como Ray Anderson, de Interface, o Yvon Chouinard, de Patagonia. Aprovechar la economía circular para prosperar y diferenciar productos y servicios también es adecuado para los grandes actores del negocio entre empresas. Por ejemplo, la naviera Maersk creó un gemelo digital de sus últimos portacontenedores hasta el tornillo más pequeño. Gracias a ello, la empresa sabrá, en última instancia, qué cantidad y qué tipo de material se utiliza en su flota. Durante las revisiones rutinarias o en el desguace final, Maersk tiene una visión sistémica clara de qué piezas y materiales pueden reutilizarse, refabricarse, reciclarse al alza o seguir en el flujo circular de la construcción naval. Algo similar ocurre con Caterpillar, cuyo negocio de refabricación recupera de los clientes más de 150 millones de libras de material al año. Según un estudio de The Conference Board, la cartera de productos y servicios sostenibles de Caterpillar genera casi una quinta parte de las ventas y los ingresos totales de la empresa.
Ejercer el poder de la cadena de suministro
No es casualidad que la mayoría de los casos de estudio de la EC correspondan a propietarios de activos y proveedores de servicios económicamente fuertes, como Caterpillar y Maersk, que ocupan el asiento del conductor. Lo mismo ocurre con los proveedores poderosos, por ejemplo, gigantes tecnológicos como HP y Dell, que han establecido sistemas de devolución muy eficientes para los productos usados. ¿Por qué los pioneros de la EC se encuentran a menudo entre este tipo de empresas? Las dos razones más evidentes: por un lado, estos actores han comprendido el valor de los materiales implicados en tal medida que han decidido asumir la responsabilidad sobre ellos. Por otro, poseen el talento empresarial para orientar e influir en la fase de uso de un producto.
Aunque todos estos casos de estudio abarcan cadenas de valor bastante cortas. Todavía no se encuentran ejemplos de la EC que cubran cadenas completas, lo cual no sorprende en absoluto: implementar escenarios integrales de cuna a cuna es uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los gestores de la cadena de suministro. El grado de dificultad se aprecia en la industria química. En este sector, muchas empresas ya han adquirido una profunda experiencia en la extensión del alcance de la gestión de la sostenibilidad al nivel de producción; por ejemplo, el “Production Verbund” de BASF, un modelo a seguir para el flujo eficiente e interconectado de materiales y energía en la producción química. Sin embargo, en comparación con los grandes propietarios de activos, los proveedores de servicios o los proveedores responsables, el poder de la industria de procesos para convencer a los socios de la cadena de valor de participar en estrategias conjuntas de EC es mucho más limitado. Las empresas químicas trabajan aguas arriba como creadoras de valor de primer nivel, tras las industrias extractivas. Dado que la mayoría de los socios están aguas abajo, plantear un escenario de EC es como empujar una cuerda.
El alcance de la verdadera sostenibilidad
No obstante, tanto aguas abajo como aguas arriba, el viento a favor de la EC sopla con fuerza. Aun así, la mayoría de las empresas optimizan sus operaciones y productos dentro de su limitado ámbito de influencia. Incluso las perspectivas más progresistas actuales sobre la sostenibilidad no son todavía lo bastante amplias. En su reciente blog en MIT Sloan, el profesor Cory Searcy, de Toronto, explica el motivo: «La sostenibilidad corporativa suele enmarcarse en el triple resultado final (TBL, por sus siglas en inglés) del desempeño económico, ambiental y social. Pero el TBL no conecta el desempeño de la empresa con los recursos económicos, ambientales y sociales de los que depende. El desempeño se evalúa en relación con la propia empresa o con sus pares, en lugar de frente a umbrales vinculados a dichos recursos. Esto hace imposible evaluar la verdadera sostenibilidad».
Para superar esta deficiencia, Searcy aboga por una visión integrada que establezca conexiones explícitas entre el desempeño de una empresa y su lugar en la sociedad, que a su vez existe dentro del medio natural. Con esto en mente, las empresas sostenibles deben operar dentro de umbrales económicos, ambientales y sociales. Para que este concepto funcione, los umbrales y objetivos de referencia, como los límites planetarios y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), deben traducirse en acciones empresariales tangibles. La Iniciativa de Objetivos basados en la Ciencia muestra cómo puede hacerse, centrándose en las emisiones de gases de efecto invernadero. Otro ejemplo es el CEO Water Mandate del Pacto Mundial de las Naciones Unidas, que promueve la gestión responsable del agua y el saneamiento.
Operar dentro de los límites del planeta
Entonces, ¿qué significa todo esto en relación con la EC? En primer lugar, cada componente de una cadena de valor específica debe entender que la cadena en su conjunto perderá cuando un recurso indispensable desaparezca. Esto puede ocurrir en su propia producción o en la de otro. Así, la cadena también debe tener en cuenta las limitaciones planetarias. Al igual que cada uno de sus componentes, la cadena de suministro debe operar dentro de umbrales económicos, ambientales y sociales. Los gestores de la cadena de suministro deben desarrollar métricas que tengan en cuenta el contexto de sostenibilidad, así como establecer relaciones con los actores de toda la cadena.
El concepto solo funciona si los socios de la cadena de suministro generan una confianza mutua en la información sobre sostenibilidad que proporciona cada socio. Por ello, la EC exige transparencia sobre los materiales y los flujos financieros asociados del producto y sus componentes durante todo su ciclo de vida. Un ejemplo audaz de este enfoque fue el análisis de pérdidas y ganancias ambientales que Puma publicó ya en 2011.
La transparencia necesaria puede proporcionarse fácilmente mediante la tecnología de la información más reciente, como los dispositivos conectados, el análisis de macrodatos, la computación en la nube o la tecnología de registro distribuido (también conocida como cadena de bloques). Junto con el seguimiento mediante IoT y los modelos globales de correspondencia de datos habilitados por IA, estos son ingredientes necesarios para cerrar la brecha física a lo largo de los procesos individuales de las cadenas de suministro durante la fase de uso del producto y al final de su vida útil.
La startup rusa INS ofrece un ejemplo disruptivo de lo que es posible con su plataforma que conecta a los fabricantes de alimentación con los consumidores. Uno de los principales beneficios será reducir el desperdicio de alimentos causado por las deficiencias de los sistemas minoristas orientados a la oferta.
Conectar los puntos de toda la cadena de valor
La base crucial de las TI ya está en su lugar. La mayoría de las empresas utilizan sistemas modernos de planificación de recursos empresariales para sincronizar los flujos de materiales y financieros. Esto permite y respalda la toma de decisiones y la optimización dentro de cada organización. La información está disponible, pero aún falta conectar los puntos. Los gestores de la cadena de suministro deben ampliar el enfoque del análisis de datos a toda la cadena de valor. Solo entonces obtendrán la información correcta para ayudarse a sí mismos y a sus socios de la cadena de suministro a cosechar los múltiples beneficios de una EC.
Los casos de negocio de un ciclo de vida circular dependen de recursos finitos y deben considerar toda la creación de valor desde la producción, el uso y el final de su uso hasta la fase de reciclaje. Los desarrollos recientes para transformar los modelos de negocio, pasando de vender productos a prestar servicios, ofrecen la oportunidad de establecer modelos circulares, como demuestran Interface, Maersk o Caterpillar. En cualquier caso, se requiere una comprensión y una apropiación más amplias del ciclo de vida de un producto.
Aquí es donde entra en juego la formación avanzada en gestión. Los planes de estudio innovadores de formación holística proporcionarán el ingenio intelectual, la creatividad y la mentalidad necesarios para transformar las organizaciones hacia negocios sostenibles y viables a largo plazo. Sin considerar la visión general de los límites planetarios, todos los componentes de las cadenas de valor individuales o específicas acabarán perdiendo cuando un recurso desaparezca. La tecnología de la información puede crear la transparencia necesaria sobre los flujos y la disponibilidad de materiales y los costes financieros asociados. Esta mayor transparencia se convertirá en la base de una confianza basada en hechos, lo que hace de la EC el modelo de negocio más rentable del siglo XXI.
