Hay tres factores principales que las empresas deben gestionar al pasar de modelos de negocio lineales a circulares: valor, acceso y proceso (VAP).
La clave para eliminar todas las externalidades negativas de su sector es establecer alianzas basadas en la confianza.
Después, adopte una visión sistémica que abarque a todos los participantes de la cadena de suministro.
El objetivo de INSEAD es ayudar a las empresas a adoptar una perspectiva sistémica basada en los recursos que les dé una idea realista de sus perspectivas de sostenibilidad.
La circularidad por sí misma no es el objetivo: lo es la sostenibilidad.
Si ha seguido el debate reciente sobre la economía circular, quizá haya detectado una contradicción desconcertante. Los líderes empresariales y gubernamentales coinciden cada vez más en la urgente necesidad de conservar los recursos del planeta adoptando una actitud de tolerancia cero frente a los residuos. Además, se nos dice que la circularidad representa una oportunidad económica valorada en billones de dólares. Sin embargo, según las estadísticas más recientes, la economía mundial no avanza precisamente en su camino hacia la circularidad; de hecho, algunos sostienen que nos dirigimos en la dirección opuesta.
Está claro que las empresas no saben por dónde empezar. Pero, como especialistas académicos en gestión de tecnología y operaciones (TOM), estamos preparados para empezar centrándonos en las limitaciones inherentes a los modelos de negocio de cada empresa. Esto exige pasar de la perspectiva estándar basada en el mercado de la empresa, que pone el énfasis en el posicionamiento estratégico dentro de un sector, a una perspectiva basada en los recursos que vincula el desempeño con las características operativas, las competencias básicas y los activos, como la infraestructura física. Nuestra firme convicción, fundamentada y confirmada por años de experiencia, es que la clave de la circularidad reside en estos detalles prácticos, no en los ideales planteados en las sesiones de planificación estratégica.
Un marco estratégico para la circularidad
Durante los últimos años, hemos trabajado estrechamente con empresas, tanto dentro como fuera del aula, para aplicar a sus negocios la perspectiva basada en los recursos. Las hemos ayudado a identificar sus principales desafíos de circularidad y, por extensión, la estrategia de circularidad que tendrían que implementar para tener posibilidades de éxito. Muchas de nuestras colaboraciones han dado lugar a estudios de caso exhaustivos que responden a la lamentable falta de material docente sobre circularidad desde la perspectiva de TOM.[1] Con el tiempo, trabajamos con suficientes empresas como para detectar patrones en sus diversas dificultades relacionadas con la circularidad. El análisis más profundo de estos patrones nos llevó a desarrollar un marco estratégico para la circularidad, que presentamos en un artículo destacado de Harvard Business Review a principios de este año.
Nuestro marco concluye que hay tres factores principales que las empresas deben gestionar al pasar de modelos de negocio lineales a circulares: valor, acceso y proceso. (Usamos el acrónimo «VAP» para referirnos a los tres.) Valor, porque el valor (percibido o de otro tipo) de un producto o material afectará la capacidad de una empresa para recuperarlo o revenderlo. Acceso, porque las empresas no pueden «cerrar el ciclo» si pierden el control de sus productos después del uso, por ejemplo, cuando la logística inversa resulta demasiado costosa o difícil, o existe un mercado secundario competitivo para el producto, entre otros casos. Proceso, porque la circularidad casi siempre implica dar un nuevo uso a materiales recuperados (por ejemplo, desmontar residuos electrónicos para extraer minerales valiosos o transformar ropa vieja en prendas nuevas), algo que no siempre es eficiente, rentable o siquiera posible.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial en relación con la economía circular?
Los desafíos de circularidad de cada empresa
La aplicación del marco VAP a nuestro conjunto actual de estudios de caso revela varias conclusiones importantes sobre la situación de la circularidad en relación con las empresas y la sostenibilidad ambiental.
En primer lugar, diseñar sobre el papel la estrategia de circularidad óptima no significa necesariamente que funcione en la realidad. En el caso de «Alpha Beverage Bottling Company» (nombre modificado para proteger el anonimato de la multinacional), en Malta, un ejecutivo quería establecer en la isla una planta de reciclaje de botellas de plástico, lo que permitiría a Alpha cerrar el ciclo localmente en vez de depender de otros países de la UE. Elaboró cuatro planes distintos para instalaciones de reciclaje alimentadas con energía renovable. Sin embargo, ninguno preveía rentabilidad antes de que concluyera la vida útil de 20 años de la maquinaria de reciclaje.
La estrategia de circularidad de Alpha en Malta dependía del acceso al rPET, un polímero reutilizable que se emplea para fabricar botellas y otros envases de alimentos y bebidas, así como textiles. Esta sustancia tenía una gran demanda en Malta y en la Europa continental en general, y muchas empresas de distintos sectores competían por acceder a ella. Las embotelladoras estaban en desventaja frente a los fabricantes textiles en la intensa competencia por el rPET, ya que estos últimos tenían menores costos de reciclaje debido a normas menos estrictas (y, por tanto, podían pagar más por el rPET). Por ello, la dificultad de acceso fue una de las razones principales por las que las propuestas de Alpha no lograron generar suficiente valor empresarial a partir de la circularidad como para interesar a los altos ejecutivos.
De forma similar, nuestro próximo estudio de caso sobre el fabricante turco de mezclilla ORTA Anadolu analiza los desafíos de incorporar la circularidad a la producción de jeans. Como mostramos, estos desafíos son tan amplios —pues afectan al valor, al acceso y al proceso— que llevan a preguntarse si alguna vez podrán existir los «jeans limpios». Depositar los jeans usados para reciclarlos va en contra de hábitos de consumo muy arraigados. Además, no existe una infraestructura sólida para recolectar los jeans y devolverlos a los fabricantes.
Además, no existe un proceso tecnológico eficaz para reciclar jeans a gran escala. Las trituradoras mecánicas que se usan para reciclar algodón producen fibras de baja calidad, muy por debajo de la durabilidad que los clientes esperan de los jeans. Por último, parece que a los consumidores les agrada la «satisfacción personal» que sienten al llevar jeans sostenibles, pero no perciben suficiente valor como para justificar un precio más alto. Como lamenta el protagonista de nuestro estudio de caso: «Los clientes (es decir, los fabricantes de prendas) quieren un futuro sostenible, pero nos presionan para que les cobremos lo mismo. Eso no cubre el costo “real”».
Alianzas dentro del sector y cambios en los modelos de negocio
Esto nos lleva a nuestra segunda conclusión. En contextos como el reciclaje de botellas de plástico en Malta y la producción de mezclilla, el marco VAP revela obstáculos graves que las empresas no pueden superar por sí solas. Para que la circularidad sea siquiera viable, las empresas tendrán que dejar de lado la perspectiva de la empresa basada en el mercado y aceptar la necesidad de colaborar con sus rivales del sector.
ORTA, por ejemplo, se sumó a la iniciativa Jeans Redesign de la Fundación Ellen MacArthur, que ofrece directrices a más de 70 marcas de moda, minoristas y empresas de confección. Recientemente, Jeans Redesign empezó a exigir a las organizaciones miembros que utilicen al menos un cinco por ciento de textiles reciclados en todas sus prendas. Como parte del acuerdo internacional «Dutch Denim Deal», ORTA también se comprometió a fabricar al menos tres millones de pares de jeans con un 20 por ciento de materiales reciclados posconsumo.
EMMA Safety Footwear, protagonista de un par de estudios de caso recientes, presentó en 2017 el primer calzado de seguridad totalmente circular del mundo y desde entonces ha rediseñado toda su gama de productos. Sin embargo, la incapacidad de EMMA para alcanzar por sí sola una escala suficiente que le permitiera ser rentable —especialmente porque sus zapatos se vendían casi exclusivamente a través de distribuidores, lo que limitaba su acceso al calzado al final de su vida útil— condujo a la creación de Circular Footwear Alliance (CFA). CFA está formada por EMMA, la consultora de circularidad FBBasic y su competidor del sector Allshoes Safety Footwear. Esta alianza busca mejorar el acceso al calzado usado y aprovechar las economías de escala en las cadenas de suministro inversas, para permitir una reutilización y un reciclaje más eficientes. Gracias al mayor volumen que facilita CFA, EMMA prevé que su modelo de cero residuos podría alcanzar el punto de equilibrio en 2022, suponiendo que CFA cumpla su objetivo de reciclar un cuarto de millón de pares de zapatos ese año.
También existe la posibilidad de que EMMA cambie su modelo de negocio y lance un sistema de alquiler de calzado como servicio para sus clientes más grandes. Esto garantizaría el acceso a los zapatos usados y permitiría ofrecer servicios adicionales a grandes cuentas, pero podría generar malestar en un mercado cuyos incentivos están firmemente alineados con las relaciones con los distribuidores.
Alinear la cadena de suministro: la perspectiva sistémica
La confluencia de obstáculos en los tres factores VAP, como en los ejemplos de ORTA y EMMA, hace imprescindible la cooperación entre competidores del sector. Sin embargo, la diversidad de intereses e incentivos en las cadenas de suministro todavía puede impedir la circularidad. De ahí nuestro tercer principio: El objetivo no es la circularidad, sino la sostenibilidad. La economía circular puede ser una vía para reducir drásticamente, si no eliminar, las externalidades negativas de su sector. Pero, una vez que los sectores empiecen a trabajar juntos, podrían resultar viables formas más fáciles y rápidas de lograrlo. La clave es establecer alianzas basadas en la confianza. Después, adopte una perspectiva sistémica que abarque a todos los participantes de la cadena de suministro, su impacto individual (positivo y negativo) y lo que pueden ganar o perder con cualquier cambio fundamental en el modelo de negocio.
Como primer paso esencial, los sectores deberían llegar a un consenso sobre lo que significa la sostenibilidad en su contexto y sobre cómo medirla y hacerla transparente. Por ejemplo, nuestro estudio de caso sobre la Sustainable Apparel Coalition (SAC) describe los esfuerzos de la organización sectorial por crear un estándar de referencia para evaluar la sostenibilidad en un sector cada vez más dependiente de la «moda rápida» y otros modos de producción que consumen muchos recursos. El Higg Index de SAC consta de tres conjuntos de herramientas —centrados en productos, instalaciones y marcas— que utilizan datos actuales para determinar fortalezas y debilidades, así como una hoja de ruta para mejorar la sostenibilidad.
Para realizar un análisis más exhaustivo, se pueden combinar herramientas de evaluación. Por ejemplo, ORTA Anadolu aplicó el Higg Index para trazar futuras líneas de acción que mejoren el desempeño en sostenibilidad de sus fábricas, junto con una evaluación del ciclo de vida que ofrece una imagen del impacto ambiental de cada producto.
El creciente sector de la evaluación de la sostenibilidad aún tiene desafíos que superar. Nuestro estudio de caso sobre la agencia global de calificación de sostenibilidad EcoVadis describe las complejidades de establecer una norma universal única para las empresas de distintos mercados y sectores. Una agencia de publicidad en Londres se enfrenta a un perfil de riesgos muy distinto al de una planta de procesamiento químico en Chengdu. Al ofrecer criterios ponderados que tienen en cuenta el tamaño, la geografía y el sector, EcoVadis busca evitar los sesgos de otras agencias de calificación ESG que, según se ha demostrado, favorecen a las empresas con sede en Europa. De este modo, la empresa espera alcanzar mayor credibilidad internacional que sus competidores.
EcoVadis cuenta con la certificación de B Corporation (empresa con propósito), una designación que se otorga a empresas con sólidos compromisos guiados por un propósito. Como organización sectorial, SAC no dispone de una plantilla de analistas a tiempo completo de tamaño comparable y, por ello, depende más de autoevaluaciones verificadas, que pueden ser menos fiables. Como explica su presidente fundador, Rick Ridgeway: «Intentemos crear aquí una visión que realmente permita disolver la organización una vez que haya alcanzado su objetivo… Y creo que eso solo puede ocurrir cuando el gobierno intervenga, se haga cargo del trabajo y lo convierta en política oficial». Esto plantea la pregunta de si la autorregulación dentro de un sector es viable para cadenas de suministro globales complejas.
De hecho, en algunos casos la intervención gubernamental puede ser la mejor (o la única) solución. Otro artículo reciente nuestro de Harvard Business Review (en coautoría con Serasu Duran) pide a los responsables políticos que actúen a tiempo para evitar una inminente crisis de residuos en el sector solar, causada porque los clientes desechan prematuramente sus paneles actuales por modelos más baratos y eficientes, y porque la capacidad de reciclaje es insuficiente. Cuando los gobiernos no pueden actuar, el sector de las finanzas sostenibles puede intervenir para financiar la construcción de infraestructura de circularidad para sectores innovadores, como el solar.
Los académicos especializados en empresa, especialmente en el área de TOM, también pueden contribuir a lograr la sostenibilidad mediante su estrecha colaboración con las empresas. En INSEAD, nuestro objetivo es ayudar a las empresas a adoptar una perspectiva sistémica basada en los recursos que les dé una idea realista de sus perspectivas de sostenibilidad. Las herramientas basadas en la investigación, como el marco VAP, desempeñan un papel esencial en este esfuerzo, al igual que los casos que destacan los desafíos y las oportunidades de la transición hacia operaciones sostenibles. El marco VAP y los casos mencionados en este artículo se utilizan con frecuencia en nuestra asignatura optativa de Sostenibilidad Empresarial del MBA y en nuestros programas ejecutivos.
