En un contexto de crecimiento más lento y una rápida disrupción por parte de la IA, las empresas chinas se ven obligadas a reinventarse constantemente. Cuatro obstáculos cruciales para la transformación, con los que muchas de estas empresas se han topado —y las estrategias que han ayudado a algunas a superarlos—, ofrecen lecciones vitales para los líderes globales en un mundo de múltiples crisis.
Actualmente, las empresas operan en un mundo de múltiples crisis, lidiando simultáneamente con un crecimiento más lento, la fragmentación geopolítica y la disrupción causada por la IA.
¿Cómo deberían los líderes construir organizaciones capaces de una transformación continua?
Esta cuestión ocupa un lugar central en la mente de los directores ejecutivos en China. Sus primeras respuestas a este dilema encierran importantes lecciones para el resto del mundo.
Después de casi tres décadas de crecimiento impulsado por la expansión, muchas empresas chinas operan ahora en un entorno radicalmente diferente. En 2024, el crecimiento del consumo minorista del país cayó por debajo del crecimiento del PIB por primera vez en 35 años (excluyendo los años de pandemia 2020-2022). La brecha persiste incluso ahora.. Índice de Transformación y Situaciones Especiales (TSS) de BCG Los datos muestran que aproximadamente el 30% de las empresas chinas están bajo presión para transformarse, y casi una cuarta parte se enfrenta a una presión aún mayor en materia de reestructuración.
Para los líderes de estas empresas, muchos de ellos emprendedores chinos de primera generación, el entorno empresarial es notablemente diferente al que están acostumbrados. Forjaron su criterio durante tres décadas de crecimiento sostenido e ininterrumpido, donde ciertas suposiciones sobre mercados, recursos y compensaciones se mantuvieron consistentemente ciertas. Sin embargo, los instintos que desarrollaron, por muy acertados que fueran, se ven cada vez más puestos a prueba por condiciones para las que no fueron diseñados. Ante este panorama interno y externo, las empresas chinas se ven obligadas a transformarse en múltiples frentes a la vez. Se espera que reinventen el crecimiento, mejoren la productividad, aceleren la digitalización, rediseñen las organizaciones y fortalezcan la resiliencia, todo al mismo tiempo. Todo esto implica transformaciones a gran escala.
Sin embargo, al emprenderlas, las empresas deben tener en cuenta cuatro trampas distintas.
Cuatro trampas de transformación y cómo evitarlas
Trampa 1: Asumir la alineación en lugar de diseñarla.
Muchos esfuerzos de transformación fracasan porque los equipos directivos solo mantienen una alineación superficial sobre el significado práctico de sus ambiciones. Los ejecutivos pueden coincidir en la necesidad de centrarse más en el cliente o en la innovación, pero tener ideas muy diferentes sobre lo que implica cada enfoque. Esta disonancia se agrava en las culturas corporativas orientales, donde la jerarquía suele reprimir el desacuerdo o el debate abierto, generando consenso en el plano conceptual, pero discrepancias en la ejecución.
Cómo evitarlo La alineación debe diseñarse, no darse por sentada. Las empresas líderes abordan la falta de alineación estratégica institucionalizando el consenso e integrando las prioridades en las rutinas operativas, los indicadores clave de rendimiento (KPI), las decisiones sobre talento y las responsabilidades de la dirección.
Por ejemplo, en una empresa automotriz china, el director ejecutivo, el director financiero y el líder estratégico operaban a través de un foro de transformación rigurosamente gestionado, con responsabilidad compartida sobre los resultados. En lugar de gestionar la dirección estratégica, la disciplina financiera y el ritmo de ejecución por separado, los integraron en un único ritmo operativo, logrando así una alineación concreta en la práctica, en lugar de una mera aspiración.
Trampa 2: Priorizar la velocidad sobre la capacidad de absorción
Las empresas chinas son famosas por operar a una velocidad envidiable, pero la velocidad por sí sola no basta durante una transformación importante. Muchas organizaciones aún abordan el cambio como una carrera contrarreloj, lanzando múltiples iniciativas simultáneamente. Sin embargo, toda organización tiene límites en cuanto a la cantidad de disrupción que puede absorber a la vez. Cuando la transformación supera esa capacidad de absorción, la ejecución suele deteriorarse. Los empleados se sobrecargan, el cumplimiento normativo se vuelve más formal y las operaciones diarias pierden enfoque.
Cómo evitarlo Planifica con detenimiento y actúa con rapidez. Una planificación insuficiente antes de la ejecución suele obstaculizar la transformación, por lo que algunas de las empresas más eficaces la gestionan como un reto de secuenciación. En lugar de intentar una reinvención integral de la empresa de inmediato, utilizan proyectos piloto para generar confianza y perfeccionar las rutinas operativas antes de la expansión.
Por ejemplo, una cadena minorista multimarca utilizó un pequeño número de tiendas modelo para probar nuevas formas de trabajar antes de extenderlas a toda su red. Los primeros resultados contribuyeron a generar confianza, mientras que las lecciones aprendidas de los proyectos piloto hicieron que la implementación a mayor escala fuera más rápida y sostenible, generando capacidades prácticas y confianza en el personal de primera línea que permitieron que la transformación se desarrollara sin problemas a lo largo del tiempo.
Trampa 3: Descuidar el rediseño organizacional
Toda transformación redefine el poder, las rutinas y la identidad dentro de la organización. En consecuencia, suele surgir resistencia en los niveles intermedios, donde se espera que los gerentes traduzcan las prioridades estratégicas en la ejecución diaria, adaptándose a nuevas estructuras, roles y formas de trabajar. Esto convierte la transformación en un desafío tanto humano como organizacional. En estas condiciones, la claridad organizacional, la confianza gerencial y el compromiso de los empleados se convierten en factores determinantes de la calidad de la ejecución.
Cómo evitarlo Involucre a las personas en el rediseño. La gestión del cambio es un elemento crítico y a menudo descuidado de la transformación: gestionar la moral, lograr victorias tempranas y mantener la confianza organizacional son vitales para el éxito.
Por ejemplo, una empresa de alimentos experimentó un marcado deterioro en el compromiso de sus empleados de primera línea durante un difícil período de transformación. El rendimiento se estabilizó solo después de que la empresa reajustara las expectativas de la gerencia, involucrara a los empleados en talleres de rediseño, aclarara los derechos de decisión y alineara las rutinas operativas con el modelo de negocio en evolución.
Trampa 4: Tratar la transformación como un proyecto único
Cuando el cambio es constante, en lugar de episódico, la transformación ya no puede depender únicamente de programas puntuales impulsados por un equipo central. Las empresas necesitan capacidades institucionales para la adaptación continua. Deben integrar la transformación en el propio sistema de gestión, mediante una gobernanza clara, métricas compartidas y ciclos de retroalimentación rápidos. De lo contrario, cada proceso de transformación tendrá que empezar de cero, lo que llevará a la empresa a caer repetidamente en las trampas descritas anteriormente.
Cómo evitarlo Convertir la transformación en una disciplina permanente. Entre las prioridades clave de la transformación se incluye la búsqueda de nuevos modelos de crecimiento en lugar de competir únicamente por precio, lo que exige que las empresas integren la transformación en su modelo operativo como una disciplina continua y no como una intervención temporal.
Por ejemplo, una empresa de tecnología médica creó un sistema de gobernanza multinivel que vinculaba a patrocinadores sénior, una oficina de transformación a tiempo completo y gerentes con alto potencial con indicadores clave de rendimiento (KPI) de transformación compartidos. Al integrar la rendición de cuentas, el seguimiento del progreso y el desarrollo del talento, la empresa convirtió la transformación en parte del sistema de gestión, en lugar de una iniciativa paralela.
Qué significa la estrategia de China para los líderes mundiales.
Lo que hoy parece una historia centrada en China es, en realidad, el comienzo de una historia global mucho más extensa. Las fuerzas que presionan a las empresas chinas —un crecimiento más lento, una competencia cada vez mayor, la disrupción tecnológica— son las mismas que están empezando a transformar los negocios en todo el mundo. Por lo tanto, las cuatro trampas que aquí se describen no son exclusivas de ningún mercado en particular.
Es posible que las premisas de gestión construidas durante décadas de globalización y expansión ya no sean válidas. El sector empresarial chino es, sencillamente, el primero en operar a gran escala en estas condiciones, lo que ofrece señales importantes para los líderes empresariales globales.
En un mundo donde la brecha entre el impacto y la respuesta se reduce cada vez más, la ventaja competitiva dependerá menos de si las empresas pueden diseñar la estrategia correcta una sola vez y más de si pueden reajustar continuamente los equipos de liderazgo, las organizaciones y los modelos operativos a medida que cambian las condiciones.
