La elección de abril de nuestro Club de Lectura del Foro Económico Mundial fue el libro de Beth Comstock, Imagine It Forward: Courage, Creativity and the Power of Change. A lo largo del mes, el relato inspirador de su trayectoria y su carrera cautivó a nuestro público, que le envió preguntas. Aquí responde a las preguntas de los lectores sobre los temas de su libro, el liderazgo, las competencias laborales y cómo ser una persona introvertida en el entorno laboral actual.
Puedes unirte al Club de Lectura del Foro Económico Mundial aquí.
P1 - Jordanka Kacarska: A diferencia de algunos libros escritos por personas exitosas, me parece que el suyo es muy práctico. Las acciones concretas que comparte y, en general, las estrategias que utilizó para mejorar las cosas o superar desafíos son sumamente útiles. Tengo dos preguntas para la autora. 1) Cuando elige para quién trabajar o con quién hacerlo, ¿qué aspectos clave considera importantes para tomar la decisión? ¿Cuál ha sido la decisión laboral más difícil que tuvo que tomar y se arrepintió de ella?
Beth Comstock: Diría que el criterio que utilizaba para elegir para quién trabajar fue cambiando a lo largo de mi carrera. Al principio, tenía muchas ganas de poner un pie en la puerta y conseguir un trabajo. Así que no era tan exigente con respecto a para quién trabajaría o al equipo. Quería trabajar como reportera de televisión y luego quería conseguir un empleo en los medios. Por eso, en los primeros años, solo buscaba empezar. A medida que avanzaba, me volví más selectiva. Creo que buscaba a responsables que, en mi opinión, fomentaran una manera distinta de pensar y cierta apertura, y que pudieran ayudarme a mejorar. También me gustaban los jefes exigentes. Me gustaban las personas que, a mi parecer, valoraban la calidad y me impulsaban a mejorar. En cuanto a las personas con las que trabajaba, cuando pude contratar y dirigir un equipo, llegué a apreciar el valor de contratar a personas con perspectivas distintas. Requiere mucho trabajo. A veces significa que hay que dedicar más tiempo a cubrir el puesto. Pero lo peor que puedes hacer es contratar a personas que sean iguales que tú. Tuve que aprenderlo. Por último, sobre tu pregunta acerca de mi decisión más difícil: creo que, para mí, siempre han sido decisiones relacionadas con las personas. Personas a las que no contraté o para las que decidí no trabajar, y a quienes juzgué mal. Me arrepiento de eso. Me arrepiento especialmente de las personas a las que tuve que despedir o decirles que no eran adecuadas para el puesto. Son situaciones increíblemente difíciles. Incluso hoy, me estremezco un poco al pensar en esas conversaciones. Lo que intentas hacer es hablar con franqueza, reconocer que es una situación emotiva y entender que quizá lo mejor sea que la persona encuentre algo que se adapte mejor a ella. Pero esos trabajos siempre son difíciles, y ese tipo de tareas también lo son.
P2 - Munhjin Batbayar Me está encantando este libro. Ya casi lo termino, pero quiero volver a leerlo. Esta es mi pregunta para la autora: teniendo en cuenta su necesidad y su impulso de imaginar (EcoImagination, HealthImagination, etc.), utilizó a fundadores de empresas emergentes y creadores de nuevos productos solo como «chispas». Aparte de la seguridad, los desafíos, etc., ¿hubo otros motivos por los que se quedó en GE, donde tenía que luchar constantemente y convencer a la gente de la necesidad de imaginar, en vez de elegir trabajar en una empresa que vive y respira imaginación y creación a diario?
Beth Comstock: La realidad es que sentía que en GE alentaban mi imaginación. Eso no quiere decir que no hubiera dificultades ni que todo el mundo lo viera siempre así. Trabajé para algunos grandes líderes que me dieron espacio para descubrir y fortalecer mi confianza y mi valentía. Me gustaba la empresa porque ofrecía una gran plataforma. Operaba en varios países y en distintas industrias, y si eres una persona curiosa, hay mucho que aprender y muchas conexiones que establecer. De nuevo, eso no significa que siempre fuera fácil. Pasé de los medios al mundo corporativo, más tradicional, y te diré que me resultó más fácil ser creativa en GE que, por ejemplo, en NBC, donde quizá la gente tenía un poco menos de miedo —o un poco más— a correr riesgos. Así que creo que la lección que saqué de eso es que muchas de estas oportunidades dependen de lo que uno hace con ellas. Sentía que podía abrirme camino en GE desde la perspectiva de la imaginación, pero también tenían que confluir muchas cosas. No dependía solo de mí: hizo falta un gran líder, la oportunidad de ver las cosas y que yo también me esforzara.
P3 - Gerardo Alonso: Tu libro me llevó por un gran recorrido. Sentí que eras mi mentora y que aprendía contigo mientras compartías tus lecciones cada vez que sucedía algo. ¿Qué recomendarías a alguien con una visión, como Ben, de Quirky, para que la comunidad empresarial la valide, teniendo en cuenta los sesgos relacionados con el país de origen, el género y la falta de experiencia? ¿Por qué las personas con poder para tomar decisiones suelen estar cegadas ante la innovación?
Beth Comstock: En cuanto a lo primero, creo que los innovadores suelen tener tanto éxito porque no buscan la validación de los líderes empresariales establecidos. Quieren resolver un problema. Eso es lo que me encanta de los emprendedores, y creo que eres emprendedor si te despiertas con ganas de resolver un problema. Puedes trabajar en una gran empresa o estar creando la tuya. Crees que tienes que resolver un problema, aliviar algún dolor, y lo haces; cuando tienes éxito, las empresas empiezan a fijarse. Y creo que ahí radica el problema de algunos líderes empresariales establecidos. Se vuelven buenos en algo, su negocio funciona y no prestan atención a lo que ocurre en el mundo, así que algo los toma por sorpresa o, peor aún, lo descartan. Hay una gran cita, no recuerdo si fue Einstein u otra persona quien la dijo: «Si una idea no parece absurda desde el principio, no hay esperanza para ella». Y creo que parte de nuestro trabajo, como personas que impulsamos el cambio en las organizaciones, es introducir algunas de esas chispas externas, a esos innovadores dentro de la empresa, para que hagan surgir la idea.
P4 - Nandin-Erdene Enkhtuvshin Agradezco mucho a la autora que haya defendido a las personas introvertidas y nos enseñe a aprovechar la introversión como una ventaja. En particular, los retos mencionados al final del capítulo 2 son realistas y se pueden poner en práctica. Me dio la impresión de que Beth trabajaba muchísimo y quizá no podía dedicar suficiente tiempo a su familia o a sus amistades. ¿Qué método de gestión del tiempo utilizaba cuando era vicepresidenta de GE? ¿Tiene algún consejo?
Beth Comstock: Bueno, para empezar, quiero decir que no se me da muy bien mantener el equilibrio. Soy muy motivada y ambiciosa. Me gusta trabajar. Dicho esto, tuve y tengo una familia maravillosa. Pude criar a dos hijas estupendas con mi marido. Estoy muy orgullosa de ellas, pero también sé que me encanta trabajar, así que tenía que asegurarme constantemente de que mi familia supiera lo importante que era para mí. Eso no significa que mi familia siempre fuera la prioridad; a veces lo era el trabajo. Tuve que viajar un domingo por la noche o perderme algo de una de mis hijas. Me arrepentía, pero era necesario, e intentaba explicarles a mis hijas por qué tenía que trabajar y por qué me gustaba hacerlo. Creo que parte de lo que tuve que aprender fue a quitarme un poco de peso de encima. Tenía un marido estupendo. Tuve que pedir ayuda a niñeras y a otras personas, a mi madre y a familiares. Así que pedir ayuda fue una de las lecciones difíciles que aprendí; no siempre la pedía. No esperes ser perfecta. Mis hijas no siempre tenían todo perfecto para sus funciones escolares ni para cualquier otra cosa que necesitaran. Hicimos lo mejor que pudimos. Y otra cosa: quizá no te sientas culpable. Explícales a tus hijos qué haces y por qué. Una de mis colegas de GE era increíble. Solía llevar a sus hijos al trabajo; los hacía sentarse en las reuniones, y así uno podía conocerla como madre y sus hijos también podían verla en ese papel. Siempre he deseado haber hecho más de eso con mi hija. Espero que estos consejos sirvan, pero, en definitiva, tuve que aceptar que me gusta trabajar y que no siempre lograba el equilibrio adecuado.
P5 - Mary Turss ¿Hubo un momento decisivo en que sintió que había llegado el cambio hacia una mayor igualdad?
Beth Comstock: Planteas un tema muy importante: la diversidad de género. A lo largo de mi carrera vi muchos avances. Dicho esto, todavía no estamos donde deberíamos estar, prácticamente en ninguna empresa. Me habría gustado ver aún más avances. No hubo un único momento decisivo, pero recuerdo que una docena de nosotras nos reunimos en GE y creamos nuestra red de mujeres porque veíamos lo difícil que era abrirnos camino. También vimos que necesitábamos el apoyo de los hombres para quienes trabajábamos. Así que formamos esta red, contamos con excelentes patrocinadores ejecutivos, hombres incluidos, y a lo largo de 15 años pasamos de ser una docena a decenas de miles de mujeres que participaban en las redes para ayudarse mutuamente a desarrollarse y avanzar. Fue una gran oportunidad para ver a más mujeres científicas, directoras financieras y líderes empresariales en todo el mundo. Tuve mucha suerte de poder ver cómo evolucionaba todo con el tiempo y de formar parte de un grupo que entendió que teníamos que luchar por ello y convertirlo en una prioridad. Espero que eso ayude. Pero diría que todos, hombres y mujeres, aún tenemos mucho trabajo por hacer, no solo para alcanzar la paridad de género, sino también para promover la diversidad desde muchas perspectivas: diversidad de mentalidades, experiencias y orígenes. Es demasiado fácil contratar solo a personas como nosotros; no lo hagan. Creo que ese es uno de los desafíos de la gestión que todos tendremos por delante.
P6 - Juana Avila«Pero tienes que aprender a no frenarte. Tienes que aprender a darte permiso para imaginar una manera mejor y vislumbrar oportunidades donde los demás solo ven riesgos».
Beth Comstock: Siento de verdad la intensidad de tu pregunta. Quiero decir, da miedo correr riesgos. Parte de lo que intenté hacer en el libro fue compartir mis propias dificultades con la introversión, la timidez ante distintas situaciones y el miedo al fracaso, así como lo difícil que era correr riesgos. La lección esencial para mí fue que tenía que darme permiso. Cada pequeño paso lo hacía un poco más fácil. Creo que es mucho más fácil probar cosas a pequeña escala que lanzarse a algo grande. Y sí, puede que fracases a lo grande. En mi caso, por ejemplo, como soy reservada, me obligaba a ir a un evento para establecer contactos; normalmente iba, no hablaba con nadie, volvía a casa y me sentía fatal. O iba a una reunión, no hacía ninguna pregunta y salía muy frustrada conmigo misma por no haberlo intentado. Finalmente, llegó un momento en que pensé: «Esto no va a funcionar. Te estás poniendo obstáculos». Tuve que darme permiso para exponerme y asistir a ese evento de contactos. Iba y decía: «Bueno, solo voy a conocer a una persona» y luego me iría a casa. La próxima vez conocería a dos. Así que fueron pequeños pasos adelante. A cualquiera le parecería una tontería, pero yo pensaba: lo hiciste. Conociste a esa persona. O iba a una reunión y hacía una pregunta: me preparaba de antemano, me decía que iba a hacerla y no me preocupaba tanto si los demás pensaban que era una pregunta tonta. Iba a presentar esa idea. En el libro cuento cómo presenté una idea a Bob Wright, director de NBC, para crear la nueva tienda NBC Experience Store, y el equipo y yo tardamos tres veces en vender la idea. Al principio, la idea no era tan buena como acabó siendo. Aprendí una lección muy importante de esa experiencia: él nos estaba poniendo a prueba. Así que parte de «darte permiso» consiste en ponerte a prueba, y da miedo. Yo diría que hagas pruebas pequeñas: empieza quizá por preguntarle a un colega o a un asesor de confianza, antes de planteárselo a tu responsable. Me gusta ese truco de escribirte una nota de permiso; parece una tontería, pero basta con escribir: «Yo, Beth Comstock, me doy permiso para hacer esta pregunta». Y, lo que es más importante, te das permiso para decir que está bien si no te sale bien a la primera. Así empiezas a ganar confianza, aunque todos hayamos trabajado para jefes exigentes que quizá no quieran oírlo con tanta frecuencia. Normalmente pensaba que tenía la obligación de seguir probando distintas maneras, pero me llevó tiempo desarrollar esa valentía y esa fortaleza. Así que aquí va mi reto: ¿qué te vas a dar permiso para intentar una sola vez? Por pequeño que sea. ¿Qué cosa del trabajo te asusta un poco? Eso es lo que vas a intentar hacer. Me encantaría que me contaras cómo te va. Muchas gracias.
Esta entrevista de preguntas y respuestas se ha redactado de forma concisa.
Síguenos en Twitter, y en Instagram para enterarte de las novedades y encontrar contenido del club de lectura.
