Este fragmento pertenece al libro de Beth Comstock «Imagine It Forward». El libro fue elegido como el libro de abril del Club de Lectura del Foro Económico Mundial. Cada mes se seleccionará un nuevo libro, que se debatirá en el grupo. La autora se unirá al debate el último día del mes para responder a algunas preguntas de nuestro público.
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Pude ver cómo el atardecer pasaba del rojo al púrpura mientras el avión empezaba a descender sobre las colinas onduladas del norte de Virginia. Unos minutos después aterrizamos y nos detuvimos con dificultad en una pequeña pista de aterrizaje abierta en las tierras de cultivo rurales de Virginia, a apenas 40 millas de donde me había criado. Un hombre con un mono azul me hizo señas después de que el piloto me ayudara a bajar por las estrechas escaleras del avión hasta la hierba. Mientras caminaba hacia él, con mi bolso de tela repleto y las notas metidas a toda prisa en el bolsillo lateral, oí que el motor del avión volvía a encenderse. Pronto ascendió sobre los árboles y viró hacia el cielo púrpura. «¿Hay algo que deba saber?», pregunté. «Lo siento, señora. A mí solo me pagan por traer los aviones y luego guiarlos para que salgan», respondió.
No sabía exactamente quién iba a recogerme y no tenía ningún número al que llamar. Lo único que sabía era que la CIA quería mi consejo. Cerré los ojos e inspiré el aire otoñal. Hierbas silvestres, robles y pinos. El olor de casa. Pronto se detuvo frente a mí una SUV negra con cristales tintados. Bajaron tres hombres, cada uno con una chaqueta oscura y, por supuesto, gafas de estilo aviador. «¿Beth? Venga con nosotros». Hablamos un poco del tiempo y de mi pueblo natal (donde vivía uno de ellos), antes de que centrara mi atención en las notas que había garabateado tras una breve charla con el subdirector de la CIA unos días antes: Estamos aislados en compartimentos estancos. Necesitamos colaborar más entre nosotros y con toda la agencia. Es difícil seguir el ritmo del cambio. Nos dedicamos al negocio del secreto y, sin embargo, necesitamos abrirnos continuamente a nuevas perspectivas, a asumir riesgos y a estar preparados cuando el cambio se presente. Necesitamos reinventarnos continuamente. Aunque sería la primera vez que daría una conferencia a los espías de nuestra nación, las preocupaciones que expresaron eran las mismas inquietudes urgentes que he escuchado de organizaciones y empresas de todo el mundo: ¿Cómo navegamos por el implacable ritmo del cambio? ¿Cómo podemos abrir nuestra cultura e innovar con más rapidez? ¿Cómo seguimos siendo relevantes en un mundo que está sometido a una disrupción constante? Dentro de un centro de formación de la CIA, unos treinta y cinco líderes regionales tomaban cócteles antes de la cena. He sido invitada a este tipo de encuentros en cientos de ocasiones. A veces hago de chispa, un instigador que siembra nuevas ideas y direcciones para el cambio. Otras veces me invitan a ser la exploradora, enseñando a otros el proceso que utilizo para rastrear nuevas ideas, como si buscara trufas. En otras ocasiones soy la defensora, que predica la necesidad de que los líderes apoyen las voces solitarias de la periferia que piden a sus organizaciones que cambien.
Y a veces mi papel consiste en entrenar a un equipo para crear los prototipos que servirán como «puntos de prueba» que justifican un salto hacia lo nuevo. Mientras conversábamos, no hablaron de lo que hacían, algo que, por supuesto, entendí. Pero me pareció revelador lo ansiosos que estaban por desviar la conversación del trabajo que yo hago: difundir el cambio. No es una conversación apropiada para la cena. Es más fácil mantener la vista en la piedra de afilar, hacer lo que se está haciendo y hacerlo bien, que levantar la cabeza y averiguar hacia dónde se dirige uno o su organización y qué puede depararnos el futuro. Normalmente, una organización no empieza a buscar un nuevo camino hasta que el caos la engulle o, más sencillamente, hasta que despierta ante una realidad cruda: que ha quedado atrás. Y para entonces ya no le quedan ni energía ni tiempo para llegar al otro lado. Hace cincuenta años, la esperanza de vida de una empresa de la lista Fortune 500 rondaba los setenta y cinco años; hoy es de menos de quince. Y la inquietante realidad es que el mundo nunca será más lento en cuanto al cambio de lo que es hoy. El futurista Ray Kurzweil predice que «no experimentaremos 100 años de progreso en el siglo XXI, sino más bien 20 000 años de progreso». Lo que estamos presenciando es la batalla por el futuro de muchas de nuestras empresas. Una de las características definitorias de nuestra nueva era de cambio vertiginoso es que los líderes, los directivos y los empleados deben ser capaces de avanzar sin tener todas las respuestas. Tienen que avanzar a tientas en la oscuridad. Resulta muy desconcertante, sobre todo cuando hay que hacerlo a toda velocidad. Saben que necesitan ser más inventivos para tener éxito, pero admiten que no se sienten cómodos con las personas creativas y sus formas de romper las reglas. Se dan cuenta de que necesitan asociarse más con otras empresas, pero temen salir de sus propias comunidades aisladas. Saben que necesitan hacer cambios, pero quieren pruebas de éxito antes de hacerlos. He buscado el cambio toda mi carrera. Me ha llevado de directora de medios a líder de Business Innovations y vicepresidenta de GE, una empresa que ha atravesado 125 años de cambios y adaptación.
Se me conoce como una «domadora del cambio», la persona que persigue tornados de disrupción y se lanza a toda velocidad hacia las nubes en embudo. No pasa una semana sin que algún líder o profesional me pida consejo sobre cómo reinventar su camino hacia adelante. Un funcionario australiano me pide que forme parte de un grupo de trabajo para delinear una visión de Australia 2030; quieren saber cómo «surfear la cresta de la ola del cambio». Una gerente de equipo me pregunta cómo convencer a su jefe de que impulse una gran idea: el cliente la necesita desesperadamente. Un ejecutivo de una importante cadena de radiodifusión me llama para generar ideas sobre cómo ayudar a su equipo a detectar a los disruptores antes que la competencia. Un directivo del sector energético me acorrala después de que Arabia Saudí iniciara un importante recorte de precios de la OPEP, lo que provocó un desplome de los precios del petróleo. «¿Cómo demonios no lo vi venir?», se preguntaba. He aprendido que hay que prestar mucha atención a lo que está surgiendo antes de que se convierta en una crisis o una emergencia para su empresa o sector. Las cosas van bien hasta que dejan de ir bien. La pregunta sobre cómo responder a la incertidumbre y al caos llega ahora desde muchos frentes: el sector del taxi, el mundo de los medios, el comercio minorista de grandes superficies y de tienda única, el servicio postal, el consejo escolar. «¿Cómo puedo manejar el cambio? ¿Cómo nos adaptamos, evolucionamos y prosperamos?»
Cuando la cena de la CIA llegó al postre, me acerqué a un atril al frente de la sala. Sonreí ante sus expresiones escépticas y saludé. Estaba a punto de contarles el mensaje del libro que tienen delante. Pero primero tendría que responder a dos preguntas que probablemente también se hacen ustedes: ¿Por qué tantas de nuestras organizaciones son cortoplacistas, incapaces de ver a la vuelta de la esquina e incapaces de avanzar ante un cambio que se acelera? ¿Y por qué creen las personas que tengo algunas de las respuestas que les guiarán hacia el futuro? Unos tres años después de los atentados del 11 de septiembre, una comisión independiente publicó un informe en el que citaba «profundas deficiencias institucionales» en la CIA previas a los atentados. Según dijo, el fallo más importante fue «de imaginación». Lo que comenzó como incidentes aparentemente aislados y esporádicos se ha convertido en algo parecido a una epidemia. Fracasamos en el gobierno, fracasamos en la educación y, con demasiada frecuencia, fracasamos en los negocios. Arrojados a un mundo impredecible y profundamente complejo, la naturaleza de los desafíos actuales no puede resolverse con la experiencia probada y verdadera de antaño. En lugar de invertir más recursos en comprender el arte y la ciencia de innovar para avanzar, hemos redoblado la apuesta por los rendimientos decrecientes de la ingeniería financiera. Por eso nos enfrentamos ahora a una enorme brecha entre el conocimiento, el pensamiento crítico, la resolución de problemas y la creatividad necesarios para superar los desafíos y aprovechar las nuevas oportunidades, y nuestra obstinada insistencia en hacer las cosas como siempre se han hecho. A esto lo llamo la brecha de la imaginación, donde las posibilidades y las opciones de futuro mueren. Pero me niego a renunciar a la posibilidad. Tenemos que reducir la brecha; por eso tuve que escribir este libro.
