La empatía es un músculo que se atrofia si se externaliza; sin embargo, la IA se utiliza para redactar millones de mensajes sobre relaciones y sentimientos, y uno de cada tres empleados la ha usado para redactar un correo electrónico laboral delicado.
El Foro Económico Mundial sitúa la empatía entre las competencias básicas más valoradas por los empleadores, pero, como cada vez se externaliza más a la IA, se genera una brecha de empatía.
Existen tres posibles soluciones para cubrir esa brecha: designar a un director de empatía, combinar la formación en IA con la formación en empatía y elaborar una puntuación de empatía para cada producto de IA que adopte una organización.
Recientemente utilicé la inteligencia artificial (IA) para redactar un correo electrónico difícil. Una conversación con un cliente había salido mal y yo le debía una disculpa. Escribí la situación en un modelo de lenguaje de gran tamaño (LLM) en lugar de afrontar la incomodidad de encontrar yo mismo las palabras.
La respuesta de la IA llegó de inmediato. Era competente y cuidadosa, pero extrañamente cargada de palabras de relleno, que convertían la disculpa de una línea en un párrafo entero. Esto es lo que llamo «hinchazón de empatía»: una redacción que suena como si saliera del corazón, pero en la que el corazón nunca participó.
Cada vez que externalizamos nuestra empatía, debilitamos ese músculo... y entonces nos encontramos con una brecha de competencias.
Externalizar la empatía nos hace perderla
La IA está mejorando nuestra productividad de formas asombrosas, al reducir horas de redacción a segundos de trabajo. Sin embargo, la eficiencia tiene un coste, y ahora empezamos a darnos cuenta de lo alto que es ese precio.
Según la Oficina Nacional de Investigación Económica, las personas envían alrededor de 342 millones de mensajes a la semana a la IA sobre relaciones, sentimientos y vida personal.
Cada uno de esos mensajes es una conversación externalizada a una máquina, una tendencia que también se observa en el lugar de trabajo: una encuesta realizada en EE. UU. reveló que el 35 % de los empleados han utilizado la IA para redactar o editar una comunicación laboral delicada, y casi uno de cada cuatro la usa en el correo electrónico diario, desde responder a clientes difíciles hasta ofrecer comentarios constructivos a los miembros del equipo.
Las personas son cada vez más sensibles a la escritura generada por IA. Cuando los líderes dependen mucho de ella, la proporción de empleados que ven a sus líderes como sinceros cae del 83 % al 40 %. Ganamos productividad mientras perdemos, de forma silenciosa y casi invisible, nuestra empatía.
Cada vez que externalizamos la empatía, debilitamos ese músculo. La próxima discrepancia que tenga con un compañero o la próxima llamada tensa con un cliente requerirá un pensamiento ágil y preciso, sin tiempo para consultar a un LLM. Si esta externalización constante se replica en toda una organización, nos encontraremos con una brecha de competencias.
Las herramientas de IA confunden la simpatía con la empatía
La transformación con IA es lo más atractivo en este momento: recibe un presupuesto específico y protegido, la atención del consejo de administración y anuncios en las reuniones generales de la empresa, y funciona en su mayor parte al margen de la vertiente de personas, que abarca la cultura, las competencias y el bienestar; recibe una fracción de la inversión y nada del brillo.
Cuando las dos vías nunca convergen, los empleados tienen la impresión de que este emocionante futuro que se pinta no les incluye.
Los líderes tienen actualmente una visión optimista de la adopción de la IA, que se acentúa con la antigüedad en el cargo: en una encuesta a 1.400 trabajadores y líderes, según informó Harvard Business Review, el 80 % de los directivos creía que los empleados se sentían entusiasmados con la adopción de la IA, el 58 % de los mandos intermedios estaba de acuerdo y, entre los propios empleados, solo el 29 % lo estaba.
Las personas rara vez rechazan las nuevas herramientas; simplemente no las usan y la productividad prometida nunca llega a materializarse.
El Foro Económico Mundial sitúa la empatía y la escucha activa entre las competencias básicas más valoradas por los empleadores. Esto sorprende a la gente, porque la empatía se confunde con la simpatía, tanto por parte de personas como de LLM: mi disculpa exagerada era simpatía disfrazada de empatía.
La simpatía es compasión desde la distancia y construye culturas de tipo padre-hijo. La empatía que he dedicado 15 años a integrar en las empresas se parece más a una negociación con rehenes: directa, de adulto a adulto y medida en resultados comerciales.
Las máquinas pueden asumir el trabajo e imitar las cortesías, pero solo los humanos pueden construir la confianza que hace posible el trabajo.
3 soluciones para cerrar la brecha de empatía
La IA se comporta de un modo diferente a cualquier tecnología anterior. Una hoja de cálculo no hace nada hasta que recibe una instrucción; Excel nunca ha dicho «Hola, Belinda». La IA, en cambio, habla en primera persona, redacta mensajes que usted no le dictó y simula una empatía que no siente.
Un agente que le habla como lo haría un compañero de trabajo merece, por tanto, la misma incorporación y supervisión que se aplica a ese compañero.
Los laboratorios de IA incorporan, por supuesto, parte del carácter de la IA, pero una organización puede escribir su propia capa encima, es decir, las instrucciones y normas que indican al agente cómo comportarse con su personal y sus clientes; auditar esa capa forma parte de mi trabajo.
Es un patrón común en las organizaciones: las instrucciones hablan con fluidez de procesos, puntuaciones y objetivos, mientras que el lenguaje del sentimiento, la escucha y la tranquilidad apenas aparece.
Las personas que redactan sus instrucciones optimizan la eficiencia, y la empatía rara vez figura en el encargo hasta la vigésima iteración. Los ajustes en favor de la empatía son más pequeños de lo que esperan los líderes: unos pocos cambios en el lenguaje y el agente empieza a reforzar la cultura que usted desea.
Teniendo esto en cuenta, hay tres formas de cerrar la brecha de empatía:
Nombrar a un director de empatía: Google DeepMind y Anthropic emplean filósofos internos para asuntos de ética. Si la ética merece un filósofo, la empatía merece un directivo sénior que se quite las gafas de color de rosa y fusione las vías de personas y de tecnología. Su función es garantizar que la alfabetización emocional se forme y se mida con la misma seriedad que la IA.
Nunca formar en IA de forma aislada: Combine cada módulo de formación en IA con uno emocional: redacción de instrucciones junto con conversaciones difíciles. Si la IA redacta los comentarios a sus mandos intermedios, pídales que ensayen en voz alta las versiones más difíciles; si resume sus reuniones, cierre cada una preguntando qué se dijo entre líneas; si gestiona las quejas rutinarias, haga que el personal rote por las llamadas difíciles.
Asignar a cada producto una puntuación de empatía: Mida e informe sobre la empatía junto con las métricas técnicas, empezando por una sencilla proporción: palabras de proceso frente a palabras humanas. Lo que se mide, se forma.
Integre la empatía en su IA desde el principio, practicándola usted mismo. La próxima vez que haya que redactar un correo difícil, el LLM parecerá eficiente, pero los minutos ahorrados equivaldrán a empatía perdida.
Tómese el tiempo necesario para afrontar la incomodidad, encuentre usted mismo las palabras y use la IA como editor, no como redactor. La empatía es la habilidad de liderazgo más valiosa y solo cuenta cuando viene de usted.
