Alrededor de un tercio de las tareas en el lugar de trabajo están ahora automatizadas, lo que elimina un terreno de prueba para que los empleados demuestren su valía de cara al ascenso y, en última instancia, amplía su trayectoria hacia el liderazgo.
La mayoría de los líderes de RR. HH. coinciden en que los mandos intermedios son fundamentales para garantizar que la inteligencia artificial (IA) se dirija adecuadamente en la ejecución de las tareas, pero la formación necesaria todavía es insuficiente.
Las organizaciones deben invertir tiempo en rediseñar el trabajo y en el reciclaje profesional para asegurarse de que cuentan con las competencias centradas en las personas necesarias para un liderazgo eficaz en la era de la IA.
Consideremos dos datos que no deberían coexistir: el 96% de los líderes de RR. HH. espera que los puestos de nivel inicial evolucionen hacia funciones de supervisión de la inteligencia artificial (IA) en los próximos cinco años; sin embargo, el 46% todavía no ofrece de forma proactiva formación específica en IA para la mejora de competencias.
El destino del trabajo ha cambiado. Sin embargo, muchas organizaciones todavía esperan que sus empleados lleguen allí sin un mapa.
La trayectoria profesional tradicional solía estar determinada por la progresión técnica y, en ocasiones, podía ser lenta e injusta. También generaba algo que es fácil de subestimar hasta que deja de existir: directivos con experiencia práctica que habían hecho el trabajo, cometido errores y adquirido el criterio necesario para liderar.
La IA está automatizando ahora categorías enteras de tareas –de nivel inicial, rutinarias y de gran volumen– que antes constituían la base de la escalera profesional tradicional.
Según una nueva investigación de Cognizant y Pearson, realizada por Wakefield Research entre 750 líderes de RR. HH. en Estados Unidos, el Reino Unido e India, un promedio del 33% de las tareas de nivel inicial son ahora completadas por la IA, alcanzando el 39% en el Reino Unido.
Muchas de estas tareas eran repetitivas y no siempre se distribuían de forma equitativa. Sin embargo, también cumplían una función: daban a las personas espacio para demostrar su valía y la oportunidad de desarrollar criterio y ganarse con el tiempo el derecho a liderar.
La ganancia de eficiencia a corto plazo es real, pero el cambio a largo plazo es más profundo. La escalera tradicional se está redefiniendo, lo que altera lo que históricamente hemos valorado como experiencia y crea vías completamente nuevas hacia la capacidad, la progresión y el liderazgo.
Una mayor automatización está creando una brecha de reciclaje profesional
El debate público sobre la IA y la fuerza laboral se centra casi por completo en los trabajadores de nivel inicial: cómo reciclarlos, proteger sus empleos y prepararlos para nuevos puestos. Esa conversación es necesaria, pero incompleta. El punto ciego más importante se encuentra en el nivel de liderazgo, lo que exige rediseñar el papel del líder junto con los puestos que le están subordinados.
Sin embargo, los datos revelan una brecha significativa: el 95% de los líderes de RR. HH. afirma que los mandos intermedios son el factor más determinante para que los empleados usen la IA de forma eficaz, y el 92% sostiene que son cruciales para redefinir los puestos de trabajo a medida que la IA transforma el día a día laboral. La mayoría de las organizaciones no están reciclando activamente a esos directivos para una posición de autoridad que es fundamentalmente distinta.
Este es el verdadero cambio. Los líderes que construyeron su credibilidad gracias a una gran experiencia operan ahora en un entorno en el que esa experiencia se vuelve cada vez más una mercancía. La transición más difícil no consiste en adoptar nuevas herramientas, sino en renunciar a los instintos, hábitos e identidad que definieron en su día el éxito, y sustituirlos por las capacidades humanas que no pueden automatizarse.
Esa transición, de experto a facilitador, de autoridad a orquestador, es la que pocas organizaciones están diseñando de forma deliberada.
Las competencias de liderazgo más valoradas por las organizaciones en la era de la IA
Cuando la IA asume más de la ejecución técnica, la experiencia ya no basta para sustentar el liderazgo. La credibilidad debe construirse por otras vías, y el 97% de los líderes de RR. HH. coincide en que las competencias centradas en las personas son más importantes que nunca en la era de la IA.
Mientras tanto, el 64% afirma que las organizaciones valoran ahora más la capacidad de identificar nuevos problemas que la de resolver los existentes. Un cambio especialmente notable es que el 67% afirma que ahora valora más que antes los títulos de artes liberales, que incluyen el pensamiento interdisciplinar, el razonamiento contextual y la comunicación.
El nuevo líder no es la persona que más sabe. Es quien puede marcar la dirección, ganarse la confianza y alinear a las personas y las máquinas en torno a un propósito compartido: un orquestador con una base sólida de fluidez en IA.
La conexión, el criterio en contexto, la capacidad de leer una sala: estas son las competencias menos tangibles de la mayoría de los marcos de liderazgo, y están a punto de convertirse en las más esenciales desde el punto de vista estructural. Los líderes actuales serán la última generación que gestione personas sin ayuda, lo que complica aún más la transición, ya que la próxima generación será nativa en ella.
Repensar el modelo de liderazgo
El modelo de liderazgo tradicional funcionaba en parte porque era invisible. El criterio se acumulaba con el tiempo y el conocimiento institucional se transmitía. Aprendíamos haciendo y asumíamos progresivamente más responsabilidades sin un proceso diseñado; pero, sin él, estas mismas competencias requieren una transmisión deliberada y estructural.
El informe reveló que el 94% de los líderes de RR. HH. planea redefinir los puestos de trabajo para reflejar cómo la IA está cambiando el día a día laboral. Sin embargo, rediseñar una descripción de puesto no equivale a rediseñar una trayectoria de desarrollo. Las organizaciones deben pasar de preguntarse cómo cambiará la IA los roles que se desempeñan dentro de ellas a preguntarse cómo alterará las capacidades de liderazgo y, en última instancia, qué definimos como liderazgo.
La respuesta está en rediseñar el propio trabajo. A medida que la IA asume más de la ejecución y contribuye cada vez más al análisis y la visión, el objetivo no es eliminar la experiencia de nivel inicial, sino transformarla en un proceso deliberado de construcción de criterio.
En lugar de hacer cada tarea, las personas orientan y cuestionan el trabajo: marcan la dirección, aportan contexto y asumen la responsabilidad de los resultados. En una organización habilitada por la IA, el liderazgo ya no se define solo por la profundidad de la experiencia, sino por la capacidad de crear claridad a partir de la complejidad y de permitir que otros la materialicen.
La próxima generación de líderes no se formará conservando las tareas antiguas, sino rediseñando el trabajo en ciclos de desarrollo, donde el criterio, el contexto y la responsabilidad se aprenden, se someten a prueba y se hacen merecedores de confianza.
La oportunidad de prosperar en la era de la IA
El 94% de los líderes de RR. HH. cree que la IA generará nuevos puestos de nivel inicial que todavía no existen. La oportunidad de ampliar el acceso al desarrollo del liderazgo es real, pero solo si las organizaciones avanzan con intención y no con suposiciones.
Si ya no queda escalera por la que subir, la pregunta no es cómo ascendemos, sino si somos capaces de construir algo mejor en su lugar: trayectorias diseñadas para los líderes que realmente necesitamos, y no para el sistema de trabajo que ya hemos superado.
