Gestionar una plantilla global es un desafío cada vez mayor para las empresas, debido a numerosos factores de riesgo interrelacionados; entre ellos, y no menos importante, asegurar los servicios del talento necesario para respaldar el crecimiento y la rentabilidad.
Una encuesta de 2014 a más de 37.000 empleadores de 42 países y territorios, realizada por los expertos en fuerza laboral de ManpowerGroup, concluyó que «el 36 % de los empleadores de todo el mundo tiene dificultades para encontrar candidatos con las competencias adecuadas para cubrir las vacantes».
«La escasez de talento persiste y obstaculiza la capacidad de los empleadores para ofrecer valor a sus clientes», declaró en un comunicado de prensa Jonas Prising, director ejecutivo de ManpowerGroup. «Debido a la falta de candidatos con las competencias técnicas, la experiencia y las habilidades interpersonales adecuadas, uno de cada tres empleadores tiene dificultades para cubrir puestos vacantes».
Entre otros hallazgos del informe, más de la mitad de los empleadores encuestados afirmaron que la escasez de talento «afecta significativamente a su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes», mientras que el 40 % dijo que «la escasez reduce su competitividad/productividad».
Alrededor del 81 % de los empleadores encuestados en Japón y el 40 % en EE. UU. señalaron dificultades para cubrir puestos. Las empresas de Perú, India, Argentina, Brasil y Turquía también se vieron especialmente afectadas por la escasez de talento.
Según la encuesta, los puestos más difíciles de cubrir en todo el mundo eran los de trabajadores cualificados de oficios, ingenieros, técnicos, representantes de ventas, personal de contabilidad y finanzas, directivos y ejecutivos, gerentes de ventas, personal de TI, personal de apoyo administrativo y conductores.
Un desajuste cada vez mayor entre la oferta y la demanda
La creciente escasez de competencias se produce pese al elevado desempleo tras la crisis financiera mundial, que comenzó a manifestarse en 2008. Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT), actualmente hay más de 201 millones de personas desempleadas y se prevé que esa cifra aumente a 212 millones para 2019.
«Se han perdido más de 61 millones de empleos desde el inicio de la crisis mundial en 2008 y nuestras proyecciones muestran que el desempleo seguirá aumentando hasta finales de la década», advirtió en un comunicado de prensa Guy Ryder, director general de la OIT.
Sin embargo, numerosos factores contribuyen al creciente desajuste entre el talento disponible y las competencias que requieren las empresas. Entre ellos figuran cuestiones geopolíticas, tendencias demográficas e inestabilidad política, social y económica. Al mismo tiempo, la rápida innovación, unos ciclos empresariales cada vez más volátiles y una tendencia creciente a la concentración de industrias en determinadas zonas geográficas dificultan que las personas, los gobiernos y las empresas tomen decisiones informadas a largo plazo sobre la inversión en educación y formación.
Por ejemplo, la escasez de competencias en Japón puede atribuirse en parte al envejecimiento de la población, que hace que los empleados cualificados salgan de la fuerza laboral a un ritmo más rápido del que pueden ser reemplazados. De manera similar, países como España y Grecia, donde el desempleo juvenil supera el 50 %, están experimentando una importante pérdida de competencias debido a la «fuga de cerebros» impulsada por la emigración y a que los jóvenes sencillamente no están adquiriendo la experiencia laboral necesaria.
Factores de riesgo con múltiples variantes
Global Risks 2015, un informe publicado por el Foro Económico Mundial en colaboración con destacadas instituciones globales, entre ellas Zurich Insurance Group, situó el desempleo estructural y el subempleo entre los 10 principales riesgos que afrontará el mundo durante los próximos cinco años, tanto por su probabilidad como por su impacto.
El informe advierte que esto aumenta el riesgo de inestabilidad social y puede repercutir negativamente en «la igualdad, el empleo y la creación de riqueza. La relación multidireccional de causa y efecto dificulta abordar los riesgos relacionados».
Mediante Zurich Risk Room, una herramienta analítica que examina la interacción entre más de 80 factores de riesgo en 174 países, desarrollamos un escenario modelo que explora hasta qué punto las sociedades actuales aprovechan su capital humano y en qué medida ofrecen un entorno socioeconómico propicio para las inversiones privadas y corporativas en educación y formación.
Una de las principales conclusiones de este escenario modelo es que los factores que impulsan la escasez de talento varían drásticamente de un país a otro, y que la sensibilidad a los factores de riesgo que contribuyen a ella difiere significativamente entre las distintas zonas geográficas.
Nuestro modelo también demuestra cómo la escasez de talento está interconectada con cuestiones como la calidad de la educación, la productividad y la capacidad de innovación, así como la movilidad social, la fuga de cerebros y los programas de seguridad social y bienestar.. Estos y muchos otros factores pueden provocar o perpetuar las brechas de competencias.
Cómo afecta a las empresas
Todo esto tiene varias implicaciones para las empresas. La competencia por las competencias puede elevar el coste de la mano de obra y reducir los márgenes, o incluso ralentizar la producción. La escasez de competencias entre los proveedores también puede provocar interrupciones en la cadena de suministro.
Al mismo tiempo, el descontento ante los altos niveles de desempleo y la creciente desigualdad salarial puede derivar en inestabilidad social, que, como informamos aquí, puede estar relacionada con otros riesgos, hasta llegar incluso a la guerra.
La gran mayoría de las empresas que afrontaban escasez de talento en la encuesta de ManPower estaban aplicando algún tipo de estrategia para abordar el problema; solo el 22 % afirmó que no estaba tomando ninguna medida. Casi la mitad de las empresas que estaban aplicando medidas para cerrar la brecha de competencias recurrían a estrategias alternativas de gestión de personal, con inversiones en aspectos como la formación y el desarrollo de sus empleados y nuevas estrategias de contratación. Una cuarta parte exploraba nuevas fuentes de talento y otro 23 % introducía nuevos modelos de trabajo.
Aunque estas iniciativas pueden ayudar a aliviar la presión por la escasez de competencias, las empresas deben ir mucho más allá. La gestión del capital humano como recurso debe integrarse en el enfoque de gestión de riesgos de todo el grupo empresarial, para que los altos directivos puedan adoptar una perspectiva a largo plazo sobre las necesidades de competencias actuales y futuras.
Además, esto debe extenderse mucho más allá de los límites de cada empresa e incluir a proveedores, competidores y representantes gubernamentales, a fin de elaborar planes estratégicos de mitigación fiables y a largo plazo para todos los factores de riesgo que puedan influir en la futura oferta de mano de obra.
Este artículo se publica en colaboración con Zurich. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Daniel M. Radulovic es gerente de propuestas en Zurich Insurance Group, Ltd.
Imagen: En esta ilustración se ven ofertas de empleo en Milán. REUTERS/Alessandro Garofalo.