La digitalización está transformando la industria manufacturera. Con la llegada de una nueva revolución industrial, personas, objetos y empresas de todo el mundo se conectan en sistemas de producción ciberfísicos. Ideas prometedoras en tecnología y negocios llegan al mercado a una velocidad que ninguna persona puede igualar. Esto abre un sinfín de posibilidades para innovar en productos y procesos. En un entorno tan acelerado, la competitividad de una empresa depende de su capacidad para aprender cada vez más rápido y convertir eficazmente ese aprendizaje en acción. ¿El problema? Muy pocas empresas están preparadas para aprender con rapidez, algo imprescindible para el futuro de la industria manufacturera.
Introducción a la innovación abierta de procesos
Una forma prometedora de mitigar este problema es abrirse. La premisa es que el ritmo del cambio en los sistemas cerrados es mucho más lento que en los sistemas abiertos. Gracias al trabajo de Henry Chesbrough, la innovación abierta se ha convertido en un concepto de peso en la estrategia empresarial. La apertura permite que las ideas circulen fácilmente entre empresas. Aunque la estrategia de innovación abierta ha tenido éxito en muchas innovaciones de productos (lo que producen las empresas), se ha aplicado en mucha menor medida a las innovaciones de procesos (cómo producen las empresas). La mayoría de las empresas mantiene sus innovaciones de procesos bajo estricta reserva, a menudo por motivos irracionales.
Al igual que solemos creer que nuestras habilidades al volante están por encima de la media, los directivos tienden a pensar que las capacidades de proceso de sus empresas son mejores que la media. Este sesgo cognitivo, conocido como efecto superior a la media, puede ser una ilusión peligrosa, sobre todo para quienes tienen un rendimiento inferior a la media. Irónicamente, otro sesgo cognitivo —el efecto Dunning-Kruger— hace que los directivos de empresas con bajo rendimiento sean especialmente propensos a sobreestimar el desempeño de sus procesos. Pronto se vuelven complacientes con las iniciativas de innovación de procesos. Para prosperar en el futuro de la industria manufacturera, las empresas deberían cuestionar sus percepciones mediante la innovación abierta de procesos.
Apertura a los socios de la cadena de suministro
Muchas empresas emprenden una búsqueda costosa e ineficaz de innovaciones de procesos, que suele incluir ejércitos de consultores externos y visitas de referencia a empresas lejanas de sectores desconocidos. Sin embargo, las mejores innovaciones de procesos no son necesariamente las menos accesibles. También pueden encontrarse justo fuera de las puertas de la fábrica. Abrirse a proveedores y clientes suele ser la vía más prometedora para encontrar innovaciones de procesos nuevas y valiosas.
Por ejemplo, una estrategia que puede ser difícil de establecer, pero que puede dar grandes frutos en materia de innovación de procesos, consiste en reunir a los proveedores clave para intercambiar abiertamente problemas e ideas. En estas asociaciones de proveedores, los socios de la cadena de suministro pueden crear un espacio seguro para debatir e implementar rutinas eficientes de producción, comunicación y logística entre empresas. Es posible que haya un solapamiento considerable de problemas, la mayoría desconocidos para todos salvo para una de las partes; los más difíciles se resuelven mejor con una perspectiva sistémica que involucre a varios socios.
Innovación abierta de procesos habilitada por la tecnología
La revolución industrial, que exige una innovación de procesos más rápida, también ofrece oportunidades sin precedentes para buscar, aprovechar y ampliar las innovaciones de procesos. Los fabricantes deberían empezar por abrirse internamente. La implementación continua de software empresarial integrado para la planificación y el control ayuda a estandarizar y ampliar rápidamente las mejoras de procesos. El internet industrial de las cosas, que incorpora etiquetas de identificación y sensores, permite acceder a datos hasta ahora desaprovechados, analizarlos y aprender de ellos. El software de comunicación y las nuevas tecnologías, como los teléfonos inteligentes y la realidad aumentada, pueden conectar a empleados y expertos en extensas redes mundiales de producción a la velocidad de la luz. Podría decirse que la gran recompensa de estas nuevas oportunidades solo puede materializarse cuando el fabricante se abre a actores externos seleccionados estratégicamente.
Por ejemplo, las empresas que comparten datos patentados de sus máquinas con los proveedores de esas máquinas les permiten aprender de primera mano cómo sus productos prestan servicio a los clientes. El proveedor de las máquinas utiliza esos conocimientos para mejorar el hardware y el software, y luego el proceso de su cliente. Compartir estos datos puede ser una forma rentable de externalizar y desbloquear innovaciones de procesos para máquinas específicas. Esta apertura también puede brindar una ventaja competitiva actual frente a competidores que siguen una estrategia cerrada.
Apertura a los competidores
Puede parecer un argumento forzado, pero hay casos en los que la cooperación abierta con competidores es una estrategia mejor que la rivalidad a puerta cerrada. Por ejemplo, las empresas participan en diversos tipos de redes de expertos, asociaciones profesionales y clústeres tecnológicos. Una motivación clave es mantenerse al tanto de las soluciones e ideas innovadoras de los competidores. Sin embargo, estos espacios son mucho menos eficaces de lo que podrían ser con mayores niveles de apertura. Cuando todos mantienen sus innovaciones de procesos bajo estricta reserva, los participantes se vuelven complacientes, lo que deja mucho margen de acción a nuevos participantes y alternativas.
Consideremos el caso de un clúster tecnológico especializado en productos electrónicos de alta gama en Escandinavia. Aunque competían por muchos pedidos en el mercado local, sus miembros se dieron cuenta de que sus competidores más fuertes no eran sus vecinos, sino empresas extranjeras. Desde esta perspectiva, las empresas de los clústeres no compiten entre sí, sino contra otros clústeres. Los clústeres que, en promedio, logran innovar sus procesos más rápido que los clústeres rivales pueden obtener una ventaja competitiva que beneficia a sus miembros. El clúster escandinavo decidió cooperar abiertamente en innovación de procesos: abrió sus fábricas a competidores locales, organizó seminarios conjuntos y compartió problemas e innovaciones de procesos en talleres especializados. Pese a operar en un mercado mundial sumamente competitivo y estar ubicadas en una de las regiones más caras del mundo, estas empresas prosperan hoy.
Superar los obstáculos
Aunque la innovación abierta de procesos puede ser una estrategia lucrativa para las empresas que dan el primer paso, existen obstáculos serios que pueden poner fin rápidamente a estas iniciativas:
En primer lugar, es evidente que se puede sacar partido de los sistemas abiertos, y que así ocurrirá. Los actores cínicos obtendrán —al menos a corto plazo— más de lo que aportan. Los sistemas abiertos funcionan mejor cuando se sustentan en la confianza entre todas las partes. Pero la confianza es frágil. En cualquier relación abierta, algunos socios serán inevitablemente más abiertos que otros en un momento dado. Los pesimistas pueden utilizar estos desequilibrios para afirmar que la apertura implica demasiados riesgos. Para convencerlos, hay que presentarles cifras que demuestren que, a largo plazo, las empresas abiertas ganan más de lo que pierden.
En segundo lugar, por muy abierta que sea una empresa, no se avanza mucho si las personas no están dispuestas a recibir ideas externas. Contrarrestar el síndrome de «no se inventó aquí» es una tarea importante de la dirección. Crear una cultura de apertura no es una solución rápida. Al igual que la confianza, cuesta más ganarla que perderla. Los directivos deben empezar por mirarse al espejo.
En la revolución industrial emergente, quienes actúen con rapidez y apertura pueden obtener una ventaja competitiva. Por supuesto, esto no significa que todas las empresas deban abrirse por completo. En particular, puede ser perjudicial cuando la ventaja competitiva proviene de innovaciones de procesos patentadas. Sin embargo, para las empresas, la innovación cerrada no es nueva; la apertura sí. Muchas empresas pueden alcanzar otro nivel de competitividad mediante la innovación abierta de procesos.
Lecturas complementarias
Krogh, G.v., T. Netland y M. Wörter, Winning with open process innovation. MIT Sloan Management Review, 2018 (invierno).