Julie Benezet se incorporó a Amazon en 1998, cuando la compañía era solo una ambiciosa startup en el naciente negocio del comercio electrónico. Fue contratada para encontrar ubicaciones para los centros de distribución de Amazon a medida que crecía la operación. En aquel momento había muchas incógnitas, pero los riesgos asumidos entonces dieron claramente sus frutos. Benezet dejó Amazon en 2002, tras crear la primera función global de bienes raíces de la compañía. Fue miembro del comité ejecutivo del Samuel Zell and Robert Lurie Real Estate Center de Wharton y también impartió el programa Challenges of Leadership en la Graduate School of Design de Harvard, Executive Education.
Hoy es consultora y enseña el valor de asumir riesgos, tema central de su nuevo libro, The Journey of Not Knowing: How 21st Century Leaders Can Chart a Course Where There Is None. Benezet habló recientemente en el Knowledge@Wharton show on SiriusXM sobre los beneficios que pueden surgir de sentirse incómodo. (Escuche el podcast en la parte superior de la página.)
A continuación se presenta una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo influyó su experiencia en Amazon en el contenido de este libro?
Julie Benezet: Estaba en una empresa que pertenecía a una industria nueva. Cuando llegué, no existía nada parecido al comercio electrónico. La organización era nueva. No había un plan de negocio y teníamos una enorme carga de trabajo por delante. Para lograr ese objetivo en ese entorno, tuvimos que inventar muchas cosas.
Me gusta inventar. Siempre he disfrutado del espíritu emprendedor. Antes, una mentalidad emprendedora era algo deseable; es divertido tratar de hacer algo mejor que nunca se ha intentado. Cuando llegué a Amazon, era un requisito, porque no había nada en lo que pudieras mirar atrás y decir: “Vale, eso funcionó bien. Hagamos más de eso”.
En cambio, tenías que mirar hacia el futuro y preguntarte: ¿qué quiere este nuevo cliente del comercio electrónico? ¿Qué va a esperar en cuanto a la velocidad de entrega? [Y] cómo se gestionan las cosas en la parte trasera, en la atención al cliente. ¿Cómo tienen que trabajar juntos los programadores para crear una nueva plataforma que siga atendiendo sus demandas cambiantes? Siempre estabas alerta, tratando de anticipar lo que querían estos nuevos clientes, y luego hacer que funcionara sin precedentes.
El mundo digital ha acelerado esta tendencia a actuar, incluso cuando la acción no tiene sentido.
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Lo que se convirtió en nuestra forma de trabajar en Amazon evolucionó hacia el siglo XXI, donde todos trabajan de esa manera. Eso me dio la idea de Journey of Not Knowing, que trata simplemente de la importancia de avanzar hacia el cambio, en lugar de alejarse de su parte temible, para lograr algo mejor.
Knowledge@Wharton: Es un tema que tienen muchos directivos: quieren la seguridad de lo conocido, y temen lo desconocido.
Benezet: Absolutamente. Se paralizan cuando les dices: “No sabes si a este nuevo cliente le gustará lo que tienes que decir, pero ¿cómo lo vas a averiguar si no hablas con esta persona?”. Lo vi en Amazon, y hoy lo veo a gran escala en los directivos actuales. Personas que han venido a presentarnos todas las cosas espectaculares que podrían hacer por nuestro negocio, sin preguntarnos antes en qué estamos trabajando.
Parte de lo desconocido consiste en preguntar, estar preparado para no saber lo que van a decir y sentirse cómodo con esa incomodidad. Muchos directivos creen que su trabajo es mostrarse muy seguros, al mando y con el control. Creo que pasarán por alto lo que realmente está ocurriendo porque, al fin y al cabo, vivimos en un mundo de cambio constante. Estamos totalmente fuera de control. Quiero decir, miren la locura de Washington. ¡Estamos fuera de control! Pero eso es una oportunidad para aprender.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo ha afectado lo digital nuestra capacidad para afrontar lo desconocido, tanto en nuestra vida profesional como personal?
Benezet: El mundo digital ha creado una vida en la que todo está hiperconectado y es rápido. Ha acelerado tanto las cosas que la gente ha dejado de pensar, y hay mucho comportamiento reactivo, mucha actuación impulsiva y precipitación en los juicios. La gente toma decisiones sin verificar los hechos. El mundo digital ha acelerado esta tendencia a actuar, incluso cuando la acción no tiene sentido dada la situación real.
Knowledge@Wharton: Al principio del libro, escribe sobre estas primeras experiencias de creación de centros de cumplimiento. Tuvo que desarrollar uno en Alemania, lo que supuso una dinámica singular para entender al cliente de allí, en comparación con el cliente estadounidense. ¿Puede contarnos sobre ello?
Benezet: En Alemania, no nos recibieron precisamente con los brazos abiertos. Habíamos adquirido allí una organización de venta de libros en línea. El propietario estaba encantado con el gran cheque y con el honor de que Amazon viniera a comprarla. Pero no les gustó que llegáramos y dijéramos: “No, esto no está bien. Necesitamos trasladar su centro de distribución a otra parte del país, donde haya más espacio y estemos más centrados. No podemos decirles dónde, pero sí por qué. Simplemente no vemos que puedan lograrlo en el pequeño espacio que tienen aquí”.
Hubo mucha resistencia: “No nos entienden, no entienden cómo trabajamos. No entienden que si se trasladan a más de 30 millas de distancia, tendrán que crear un plan social que financie el sustento de las personas durante los próximos 10 años. Simplemente no lo entienden”.
No hablo alemán, así que fue un poco incómodo, pero lo resolvimos. Lo que teníamos que hacer, y en tiempo récord, era aprender de ellos cómo estaba organizado el sistema alemán. No podíamos contar con cosas como una base de datos práctica que nos dijera dónde estaba todo en el país, porque no existía una base de datos integrada de bienes raíces.
Amazon en aquel momento apenas era solvente. Wall Street nos adoraba porque nuestras acciones se disparaban, ya que la gente veía un gran futuro, pero los prestamistas no estaban tan convencidos. Decían: “No tienen crédito. No son rentables. De hecho, insisten obstinadamente en que no quieren obtener beneficios durante los próximos años”, lo que no era una base muy sólida desde la que partir.
Cuando llegas a las puertas de propietarios que nunca te han conocido, y te dicen: “Sí, hemos oído hablar de que en Estados Unidos tienen este proyecto en marcha. Pero aquí no sabemos nada al respecto. Tenemos requisitos”. Hizo falta pintar un cuadro muy claro: “Esta es la aceleración de internet, que crece un 2.300 % al año. Esta es la aceleración de las personas que compran por catálogo. Si juntan estas cosas, tienen un modelo de negocio que solo va a crecer; crecerá rápidamente. Por eso necesitamos esta instalación de gran tamaño para albergar todo esto”. Al final lo creyeron, y pudimos conseguir un centro de distribución. Pero por el camino hubo mucha locura, cuando la gente, precisamente por lo temible y la velocidad del proceso, se resistía.
Parte de lo desconocido consiste en preguntar, estar preparado para no saber lo que van a decir y sentirse cómodo con esa incomodidad.
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Pasé gran parte de mi tiempo sintiéndome como un trabajador social, preguntando: “¿Qué es lo que te está obstaculizando? ¿Qué te frena?”. Porque el Journey of Not Knowing no consiste solo en saber qué idea va a funcionar, sino también en no saber cómo están viviendo las cosas las personas por dentro. ¿Cómo reaccionan ante lo nuevo? ¿Cómo se toman los experimentos? ¿Qué sienten ante el fracaso? Una de las cosas más liberadoras de trabajar en Amazon, de la que los directivos de hoy pueden aprender, es que el fracaso era aceptable. Fracasábamos todo el tiempo. Lo importante es lo que aprendes de ello. ¿Qué necesitamos cambiar para avanzar?
Algunas cosas se abandonaron por completo. Por ejemplo, zShop se lanzó a finales de los 90 como competidor de eBay, porque queríamos un formato de subastas en línea. Fracasó estrepitosamente porque simplemente no sabíamos hacerlo bien. Pero lo que dio lugar fue el formato que tenemos hoy en Amazon. Dio origen a Amazon Marketplace, un modelo integrado que permite comprar un producto al vendedor, comprar un artículo de segunda mano o adquirir uno de un tercero. Y todo se puede comprar desde el mismo lugar, en la misma página.
Aunque no lo crean, eso marcó una gran diferencia. Alrededor del 50 % de la actividad minorista en Amazon se realiza ahora en el formato Marketplace, pero empezó con un fracaso. Allá por el 98 y el 99, cuando tratábamos de conseguir este centro de distribución en Alemania, estábamos inundados de fracasos. Pero eso condujo a algo exitoso, y conseguimos el centro de distribución.
Knowledge@Wharton: Tiene cuatro principios clave que denomina los Core Four. ¿Cuáles son?
Benezet: El objetivo principal de Journey of Not Knowing es aprender a atravesar la incomodidad de probar nuevas ideas para mejorar la vida. Su trabajo como directivo, o el de cualquier persona, es mejorar algo. Para lograrlo y afrontar la incomodidad de adentrarse en ese lugar desconocido, hay que hacer cuatro cosas.
La primera es descubrir sus sueños. Elija algo que quiera mejorar. Puede ser cualquier cosa. Quizá quiera una cultura de comunicación diferente en su empresa porque las personas no son lo bastante sinceras entre sí. Se resisten a darse retroalimentación. Lo que quiere construir es una cultura en la que se dé retroalimentación honesta de forma constructiva.
Es una disrupción, porque las personas evitan tanto el conflicto, pero es un cambio importante. Puede ser elegir un nuevo mercado al que entrar. Podría ser una forma diferente de formar equipos, en la que los propios equipos elijan a sus miembros, en lugar de que lo hagan los directivos. La idea es que elija algo que quiera mejorar. Ese es su sueño.
A menudo es algo que ha estado evitando porque le molesta mucho y va a ser difícil. Pero una vez que tenga ese sueño, debe aprender sobre las personas que se beneficiarán de él. Si se fija en equipos de proyecto, y son ellos quienes se beneficiarían de pasar a un régimen en el que eligen a sus propios miembros, dedique tiempo a esos equipos. Pregunte: “¿Qué pasa con ustedes? ¿Dónde tropiezan las cosas? ¿Qué sucede cuando hay un miembro que no funciona a un nivel alto?”. Eso cristaliza cuál es su sueño y le permite perfeccionarlo, de modo que cuando lo ponga a prueba tenga mejores datos con los que trabajar.
El segundo principio de los Core Four es sentirse cómodo con lo temible del riesgo. Dedicamos mucho tiempo a reducir el estrés, a practicar la atención plena y demás. Todas estas son cosas buenas. Pero cuando te dedicas a probar cosas nuevas y los comportamientos nuevos que conlleva, vas a estar en un lugar en el que te sentirás nervioso. Es importante aceptarlo como parte del trato.
Sea cual sea la forma en que lo experimentes física o mentalmente, no se trata de luchar contra ello, sino de abrazarlo y decir: “Este es el costo de intentar mejorar las cosas, y eso es bueno”. No significa quedarse temblando y no hacer nada, sino permitir que te acompañe. En efecto, permitir que te diga: “Esto me corresponde. Tengo que prestar más atención a lo que ocurre a mi alrededor, aprender de los demás, hacer preguntas, escuchar lo que dicen, corregir el rumbo sobre la marcha”. Y aceptar que ellos también van a sentirse nerviosos.Pasé gran parte de mi tiempo sintiéndome como un trabajador social, preguntando: “¿Qué es lo que te está obstaculizando? ¿Qué te frena?”. Porque el Journey of Not Knowing no consiste solo en saber qué idea va a funcionar, sino también en no saber cómo están viviendo las cosas las personas por dentro. ¿Cómo reaccionan ante lo nuevo? ¿Cómo se toman los experimentos? ¿Qué sienten ante el fracaso? Una de las cosas más liberadoras de trabajar en Amazon, de la que los directivos de hoy pueden aprender, es que el fracaso era aceptable. Fracasábamos todo el tiempo. Lo importante es lo que aprendes de ello. ¿Qué necesitamos cambiar para avanzar?
Algunas cosas se abandonaron por completo. Por ejemplo, zShop se lanzó a finales de los 90 como competidor de eBay, porque queríamos un formato de subastas en línea. Fracasó estrepitosamente porque simplemente no sabíamos hacerlo bien. Pero lo que dio lugar fue el formato que tenemos hoy en Amazon. Dio origen a Amazon Marketplace, un modelo integrado que permite comprar un producto al vendedor, comprar un artículo de segunda mano o adquirir uno de un tercero. Y todo se puede comprar desde el mismo lugar, en la misma página.
Aunque no lo crean, eso marcó una gran diferencia. Alrededor del 50 % de la actividad minorista en Amazon se realiza ahora en el formato Marketplace, pero empezó con un fracaso. Allá por el 98 y el 99, cuando tratábamos de conseguir este centro de distribución en Alemania, estábamos inundados de fracasos. Pero eso condujo a algo exitoso, y conseguimos el centro de distribución.
Knowledge@Wharton: Tiene cuatro principios clave que denomina los Core Four. ¿Cuáles son?
Benezet: El objetivo principal de Journey of Not Knowing es aprender a atravesar la incomodidad de probar nuevas ideas para mejorar la vida. Su trabajo como directivo, o el de cualquier persona, es mejorar algo. Para lograrlo y afrontar la incomodidad de adentrarse en ese lugar desconocido, hay que hacer cuatro cosas.
La primera es descubrir sus sueños. Elija algo que quiera mejorar. Puede ser cualquier cosa. Quizá quiera una cultura de comunicación diferente en su empresa porque las personas no son lo bastante sinceras entre sí. Se resisten a darse retroalimentación. Lo que quiere construir es una cultura en la que se dé retroalimentación honesta de forma constructiva.
Es una disrupción, porque las personas evitan tanto el conflicto, pero es un cambio importante. Puede ser elegir un nuevo mercado al que entrar. Podría ser una forma diferente de formar equipos, en la que los propios equipos elijan a sus miembros, en lugar de que lo hagan los directivos. La idea es que elija algo que quiera mejorar. Ese es su sueño.
A menudo es algo que ha estado evitando porque le molesta mucho y va a ser difícil. Pero una vez que tenga ese sueño, debe aprender sobre las personas que se beneficiarán de él. Si se fija en equipos de proyecto, y son ellos quienes se beneficiarían de pasar a un régimen en el que eligen a sus propios miembros, dedique tiempo a esos equipos. Pregunte: “¿Qué pasa con ustedes? ¿Dónde tropiezan las cosas? ¿Qué sucede cuando hay un miembro que no funciona a un nivel alto?”. Eso cristaliza cuál es su sueño y le permite perfeccionarlo, de modo que cuando lo ponga a prueba tenga mejores datos con los que trabajar.
El segundo principio de los Core Four es sentirse cómodo con lo temible del riesgo. Dedicamos mucho tiempo a reducir el estrés, a practicar la atención plena y demás. Todas estas son cosas buenas. Pero cuando te dedicas a probar cosas nuevas y los comportamientos nuevos que conlleva, vas a estar en un lugar en el que te sentirás nervioso. Es importante aceptarlo como parte del trato.
Sea cual sea la forma en que lo experimentes física o mentalmente, no se trata de luchar contra ello, sino de abrazarlo y decir: “Este es el costo de intentar mejorar las cosas, y eso es bueno”. No significa quedarse temblando y no hacer nada, sino permitir que te acompañe. En efecto, permitir que te diga: “Esto me corresponde. Tengo que prestar más atención a lo que ocurre a mi alrededor, aprender de los demás, hacer preguntas, escuchar lo que dicen, corregir el rumbo sobre la marcha”. Y aceptar que ellos también van a sentirse nerviosos.
Fracasábamos todo el tiempo. Lo importante es lo que aprendes de ello.
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El tercer punto consiste en estar atento a los comportamientos de autosabotaje. Los llamo “ganchos”. Son comportamientos defensivos muy comunes en los negocios y en la vida. Todos los conocemos. He identificado 10. Son formas de calmarte, de darte una sensación de cierto control sobre las cosas. El problema es que, aunque pueden ayudarte a calmarte en el momento, te apartarán del camino hacia la idea más grande.
La importancia de estar atento a estos comportamientos de autosabotaje es aprender a reconocerlos y a cambiar de estrategia. Se trata de cosas como la microgestión, el perfeccionismo, la evitación del conflicto o la desconexión. Son cosas muy comunes. No significa que tengas un problema psicológico. Significa que eres una persona normal que intenta encontrar su camino a través de lo temible y tratar de calmarse.
Pero cuando te descubras, por ejemplo, ajustando las fuentes de una propuesta, o gritando a tu equipo para asegurarte de que las diapositivas de PowerPoint salgan exactamente bien, en lugar de pensar: “¿Es esta propuesta realmente ganadora para este cliente al que nos vamos a acercar?”, date cuenta. “Ah, estoy haciendo microgestión. ¿Qué está pasando aquí?”. Entonces adoptas una estrategia de detenerte literalmente, de frenar el tren desbocado de [reacciones], y [pregúntate]: “¿Qué tenemos que hacer aquí? ¿Hemos dedicado suficiente tiempo a la propuesta?”.
Impartí estrategia durante años, y es notable el alto porcentaje de veces en que una estrategia fracasa porque la gente no conocía a los actores implicados. No dedicaron suficiente tiempo, ni dentro de la organización ni fuera de ella. No entendieron cuál era el verdadero problema. Simplemente dijeron: “Tengo que sacar esto adelante. Por favor, pongámosle una tirita y sigamos”.
En ese momento, todo se hace con espíritu de cambio, pero no basta. Hay que ir a ese lugar incómodo en el que te dices: “Quizá me equivoque. Quizá no entiendo por qué están molestos”. Y llegar al lugar humilde de aprender lo que importa a la gente. Pero ese es el punto. Cuando pasas de la reactividad a la acción, sales con una mentalidad de aprendizaje para asimilar lo que tienes que saber y lo que no sabías antes, para que la idea funcione.
El principio final de los Core Four es encontrar impulsores que ayuden a alimentar tu recorrido a través de la incomodidad de la nueva idea que llega con lo desconocido. El impulsor puede ser cualquier cosa que te dé propósito. Puede ser un impulsor muy útil, como: “Odio tanto a ese tipo que preferiría morir antes que él gane esta propuesta. Me mataría ver una expresión engreída en su cara si gana y yo no”.
“Voy a trabajar con ese departamento de análisis de nuestra empresa, tan aterrador, que me hace sentir como un idiota, pero seguro que me ayudarían a preparar una propuesta ganadora porque no quiero ver la expresión engreída de ese tipo.” No tiene que ser algo que hable bien de ti; solo tiene que funcionarte. Seguramente encontrarás un mensaje diferente para tu equipo. Pero para ti, encuentra algo que te ayude a navegar la incomodidad.
Los impulsores fundamentales tienen que ver con quién eres como persona. ¿Qué es lo que te hace ser tú? ¿Qué te importa? Una película muy poderosa es Invictus sobre Nelson Mandela. Mandela no quería ser una víctima. Estuvo en prisión durante 27 años. Estudió a sus carceleros y aprendió quiénes eran como personas. Cuando salió de prisión, quería que todas las personas de Sudáfrica fueran iguales.
Vas a estar en un lugar en el que te sentirás nervioso. Es importante aceptarlo como parte del trato.
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Pero para lograrlo, tuvo que pasar por toda clase de experimentos temibles. Toda la historia del Campeonato Mundial de Rugby fue una apuesta enorme, porque los africanos negros ni siquiera jugaban rugby. Y aquí estaba él, tratando de unirlos. Pero la idea es que su impulsor fundamental era que no quería ser una víctima en absoluto. Eso le permitió probar muchas cosas nuevas y aterradoras.
Innumerables mujeres me han dicho que sus madres pensaban que fracasarían, y que se lo decían. Estas mujeres venían a mi despacho y me contaban esas historias, y luego me decían que habían pasado su vida demostrando que sus madres estaban equivocadas. Ese fue un impulsor para ellas.
También he trabajado con muchos hombres. Recuerdo en particular un grupo de directivos en el que cinco de cada seis miembros eran hombres, y muy exitosos. Un día estábamos reunidos en una sesión y resultó que todos ellos tenían un padre distante. Eso les dio mucha fuerza para decir: “Voy a demostrarle a ese hombre que puedo hacerlo”.
Knowledge@Wharton: ¿Cuánto cree que el liderazgo se adentra realmente en lo desconocido?
Benezet: Todo. Hay empresas que cambian rápidamente, clientes que cambian, empresas que no han sabido reconocer el cambio de sus clientes. Piense en lo que han hecho las redes sociales. Han elevado mucho el poder del individuo para tener una opinión.
Trabajé con una empresa de restaurantes que me contó que les aterra cuando la gente saca el teléfono en la mesa, empieza a fotografiar la comida y luego escribe algo. Pueden publicar que tuvieron una comida mediocre, y eso perjudicará de verdad al negocio.
Como líderes, tenemos que mantenernos por delante de hacia dónde va el cliente y reconocer que tiene una opinión y, le guste o no, cuenta. Así que eso absorbe a la gente todo el tiempo. Al mismo tiempo, es estimulante, porque te hace querer probar cosas nuevas. Por ejemplo, los restaurantes que pasaron a un formato con la cocina abierta al comedor respondieron a que la gente del comedor sentía curiosidad por cocinar. Ha sido un modelo muy exitoso.