Meet The Leader / Linda Lacina: ¿Y si la próxima vez que se te estropeara el teléfono inteligente pudieras repararlo tú mismo? ¿Y si no sintieras la necesidad de comprar el último dispositivo porque fuera fácil actualizar el que ya tienes?
Estas fueron algunas de las preguntas que guiaron a Bas van Abel en el desarrollo de Fairphone, el primer teléfono inteligente del mundo diseñado teniendo en cuenta la economía circular y las cadenas de suministro. Sus teléfonos funcionan como cualquier otro teléfono Android, pero tienen un diseño modular, son fáciles de reparar y permiten acceder a repuestos. Más allá de los propios dispositivos, la empresa también se centra en replantear toda la cadena de valor del teléfono, desde los materiales hasta las condiciones laborales y la reutilización, contribuyendo a cambiar la industria desde dentro.
En el último episodio de Meet The Leader, van Abel habla de cómo Fairphone pasó de ser una campaña de concienciación sobre los residuos electrónicos y la fabricación ética a convertirse en una empresa consolidada que contribuye a transformar su sector.
La labor de Fairphone ha sido reconocida por varias entidades mundiales, entre ellas la ONU, con su premio Momentum for Change, e incluso por el Foro Económico Mundial, que lo seleccionó como emprendedor social de laFundación Schwab . Desde que fundó Fairphone, van Abel también ha fundado De Clique, una empresa emergente que combate el desperdicio de alimentos.
Las empresas de impacto social tienen una oportunidad especial. De hecho,una investigación reciente del Foro Económico Mundial y ScaleUp Nation concluyó que las empresas emergentes tienen más probabilidades de crecer que las empresas comerciales cuando combinan objetivos económicos y sociales. Los fundadores que crean una empresa capaz de competir y transformar el sector tienen más posibilidades de alcanzar ambos objetivos.
Esta charla te permitirá asomarte a la complejidad que implica cambiar nuestra forma de consumir y de hacer negocios. También te mostrará la oportunidad de cambio que pueden hacer posible las empresas de impacto social y te dará una idea de qué entusiasma a emprendedores como Abel respecto a las posibilidades de diseñar nuevos modelos de negocio que puedan proteger el mundo y sus recursos. Hablará de todo eso, pero primero contará cómo empezó Fairphone.
Cómo empezó Fairphone
Bas van Abel: Fairphone empezó como una campaña, en realidad. Nunca lo iniciamos como una empresa en sí. Ese no era el objetivo. Era simplemente un medio para alcanzar un fin.
En 2011, un amigo me hizo una pregunta. Yo trabajaba en tecnología y me preguntó: «¿Sabes qué hay detrás de todas esas cosas que usas en tecnología? Desde los centros de datos hasta los teléfonos, cualquier cosa». Y yo le dije: «Bueno, ¿a qué te refieres?». Y él respondió: «Millones de personas han muerto en conflictos relacionados con la extracción de estos minerales. Y los usamos en nuestros teléfonos, entre otros aparatos electrónicos». Era 2011. El tema ni siquiera estaba en el radar.
Todos sabemos que existen cadenas de suministro y que nos hemos distanciado de lo que ocurre al otro lado del mundo. Pero, al final —y esa es la parte fascinante—, todo viene del suelo. Todo lo que te rodea, todo lo que usamos: si lo piensas bien, podemos crear algo a partir de rocas y piedras, mediante nuestro sistema económico y trabajando juntos. Podemos fabricar algo tan complejo como un teléfono o un ordenador, algo que no podríamos hacer por nuestra cuenta.
Y creo que me intrigaba mucho esa paradoja: poder fabricar algo tan complejo como un teléfono mediante el sistema económico, algo tan personal como un teléfono, y, por otro lado, no saber nada de él. Tanto me intrigó que pensé: ¿cómo vamos a contar la historia de su origen y también de los problemas relacionados con ese origen?
Como pueden imaginar, es una pregunta bastante difícil porque no había una respuesta sencilla. Y cuando organizas una campaña, puedes hacer dos cosas. Una es enfadar a la gente para que cambie algo. Para eso necesitas un villano. Bueno, nosotros no teníamos ningún villano. No era tan sencillo como decir: «Estos están haciendo las cosas mal». Es un poco más complicado que eso.
Y no teníamos la solución. Así que tampoco podíamos decir: «Esta es la solución: compra esta alternativa, haz esto o firma una petición y se resolverá el problema».
Lo que hicimos fue decir: «Bueno, vamos a abordarlo con cierta ingenuidad estratégica. Vamos a crear una empresa que fabrique un teléfono. Empezaremos en el Congo, de donde proceden muchos de los problemas relacionados con los minerales de zonas de conflicto. Y vamos a mirar el mundo a través de los ojos de un teléfono y, paso a paso, observaremos lo que vemos y lo que podemos hacer al respecto. Quizás podamos mejorar las cosas. En el peor de los casos, será una gran campaña para conectar de verdad a la gente con lo que está ocurriendo. En el mejor de los casos, quizá se nos ocurra un producto que sea una alternativa real a lo que sucede ahora».
Así fue como empezamos. Hice una tarjeta de visita. Hicimos tarjetas que decían «director ejecutivo de Fairphone». Ni siquiera teníamos una empresa.
Fuimos al Congo. Lo primero que tuvimos que hacer fue sobornar a algunas personas para poder filmar. Ya se imaginan: si eso es lo primero que hay que hacer al empezar algo llamado Fairphone, nos esperaba un camino difícil. Fue esa franqueza de simplemente hacerlo y también afrontar problemas como el soborno, el trabajo infantil y todas esas cosas que, en realidad, son muy comunes en estas zonas.
Y lo contábamos. Éramos muy transparentes. Mostrábamos los problemas, pero todavía no teníamos un producto. Se trataba realmente de mostrar el origen del producto. Y para mí, como saben, que vengo del diseño, fue una experiencia fascinante estar en una mina y sostener una piedra en las manos, viendo a todas esas personas trabajar sin ningún tipo de protección. Cientos de miles de personas siguen trabajando sin protección para extraer estos minerales del suelo.
Nos llevamos algunas de esas piedras a Holanda. Las usamos para convencer a la gente de que íbamos a fabricar un teléfono, el primer Fairphone.
¿Qué significa fabricar de forma «ética» y por qué es importante?
Meet The Leader / Linda Lacina: Se te reconoce como el primer teléfono inteligente ético. Cuéntanos cuál sería el contraste. Explícanos la diferencia.
Bas van Abel: Un teléfono es un producto complejo, ¿no? No es un plátano. No es algo que crezca en un árbol y tenga una cadena de suministro muy sencilla. Incluso en el caso de los plátanos, se tardaron unos 20 o 30 años en incorporarlos a mecanismos de comercio justo, ¿no?
En el caso de los teléfonos, hablamos de más de 60 minerales extraídos en todo el mundo. Si miras la lista de materiales, es decir, la lista de componentes que tenemos en la fábrica donde ensamblamos el teléfono, hay más de mil componentes.
Y esos miles de componentes los fabrican cientos de fábricas, que a su vez tienen proveedores, cientos y cientos de ellos. Así que ya hablamos de miles de fábricas. Una de las cosas que entendimos al empezar Fairphone fue que, si quieres crear un teléfono justo y hacerlo todo bien desde el principio, tienes que lograr la paz mundial y entonces podrás fabricar un teléfono justo.
Así que nuestro objetivo no era decir: «Vamos a resolver todos los problemas». No, es un proceso. Se avanza paso a paso. Tuvimos que definir cómo abordaríamos esto, porque el problema es muy complejo.
Tenemos que desglosarlo en áreas concretas. Hasta ahora nos centramos en cuatro. Una de ellas son los materiales: ¿de dónde vienen? Materiales libres de conflictos. Asegurarnos de que no haya trabajo infantil vinculado a los materiales. Para darles un pequeño ejemplo, la mayor parte del cobalto que usamos en las baterías proviene de zonas del Congo donde todavía trabajan entre 250.000 y 300.000 personas sin protección. Decenas de miles de niños siguen trabajando en esas minas. El cobalto de litio se utiliza como material principal para nuestra transición energética. Por un lado, abordamos la sostenibilidad acelerando todas estas transiciones.
Pero hacen falta materiales. Y no basta con encontrarlos mediante el reciclaje; hay que ir hasta el origen y examinar de verdad los problemas que existen allí. Así no solo se resuelven y abordan problemas de la industria electrónica, sino que el impacto llega aún más lejos: a la industria de los vehículos eléctricos y a todas las industrias que usan materiales, es decir, básicamente a todo lo que vemos a nuestro alrededor.
Los materiales son, por tanto, un área muy importante en la que nos centramos. Ahora tenemos unos 14 materiales prioritarios, pero hay más de 60 materiales en total. Los obtenemos de recursos reciclados y de recursos vírgenes, como las minas, y nos aseguramos de que exista un equilibrio adecuado en todo lo que hacemos con esos materiales en nuestros productos, desde las condiciones laborales hasta la huella ambiental. Esa es una de las áreas.
Tenemos un área en la que nos centramos en cómo se fabrican las cosas. Es fácil imaginar que los retos en las fábricas son distintos de los de las minas. En las fábricas, se trata de personas que trabajan 12 horas al día, siete días a la semana, y de problemas relacionados con las horas extra. Somos una de las pocas empresas —de hecho, creo que somos la única— que se centra de verdad en un salario digno y paga efectivamente un salario digno en las fábricas con las que trabajamos. Obviamente, no podemos hacerlo en todas las fábricas. No, dije que trabajamos con miles de fábricas .
Así es como lo abordamos: trabajamos con una fábrica, luego con dos, y mostramos que es posible. También invitamos a otros socios y empresas que trabajan en estos ámbitos a sumarse. Así ampliamos nuestro alcance. Sabemos que somos un actor pequeño, pero también sabemos que ocupamos una buena posición como intermediarios para conseguir que otras empresas se unan a los programas que llevamos a cabo.
Lo mismo ocurre con la minería: hemos conseguido que empresas grandes como Google y Tesla se sumen a las iniciativas sobre el cobalto justo que pusimos en marcha.
Creo que esa es una de las áreas más importantes, porque también nos centramos en el reciclaje. El reciclaje es, en gran medida, una tontería. Es un proceso absurdo. Consiste simplemente en recuperar tus cosas, aunque fabricar los productos es lo que consume la mayor parte de la energía y genera la mayor parte de la huella ambiental.
Fabricamos, fabricamos y fabricamos todo lo posible para ponerlo en el mercado. Luego recuperamos las cosas, las metemos en un horno, las fundimos y extraemos los materiales. Es un proceso muy absurdo, sobre todo con los aparatos electrónicos. Lo que hay que hacer —y, en mi opinión, lo más importante en cuanto a la huella ecológica del teléfono— es prolongar su vida útil.
Y eso va realmente contra todas las tendencias del sector: centrarse en cómo lograr que la gente use el producto el mayor tiempo posible. El ciclo es muy rápido. Ya saben, la tecnología ha tenido ciclos rápidos. Sigue teniéndolos. Hay una razón para ello: la innovación. Pero los teléfonos son productos básicos. Los cambios son graduales. Hemos llegado a un punto en el que podemos usar los teléfonos durante mucho tiempo.
Nos centramos en cómo conseguir que la gente use su teléfono el mayor tiempo posible. Es un cálculo sencillo: si usas el teléfono el doble de tiempo, solo tienes que fabricar la mitad de teléfonos y generas la mitad de residuos electrónicos.
Así que, como decía, nos centramos en cómo conseguir que la gente use su teléfono el mayor tiempo posible. Es un cálculo sencillo: si usas el teléfono el doble de tiempo, solo tienes que fabricar la mitad de teléfonos y generas la mitad de residuos electrónicos. Y no hace falta fabricar teléfonos con materiales extraídos en zonas como el Congo. No hace falta sacar minerales del suelo en lugares donde hay trabajo infantil y todas esas barbaridades. Todo está relacionado con esto. Es muy importante, pero también un enorme desafío.
Así que trabajamos en dos aspectos básicos: asegurarnos de tener un teléfono que la gente pueda usar durante más tiempo.
En cierto modo, padecemos anorexia telefónica, ¿no? Queremos productos realmente finos, cada vez más finos. Cuanto más finos son, más difícil resulta meter todos estos componentes dentro. Así que lo que hacemos es pegarlos por dentro. No se pueden abrir. Hace falta un robot especial para abrir el teléfono. El problema es que así se crea una barrera para que la gente cambie la batería. La calidad de la batería, su duración, disminuye después de dos años. Así son las cosas. Todavía no podemos fabricar baterías que duren más.
Podrías usar fácilmente el teléfono durante cinco años, pero, después de dos, la batería deja de funcionar y piensas: «Vaya, me costó mucho dinero. No voy a cambiarla». Tu operador te dice: «Se acaba tu contrato. ¿Quieres un teléfono nuevo?». Y respondes: «Bueno, sí, dame el teléfono». Luego lo metes en un cajón pensando que quizá lo necesites algún día. Solo se recicla así el 15 % de los teléfonos.
El verdadero problema es cómo hacer que a la gente le resulte muy fácil conservar el teléfono durante mucho tiempo. Por eso fabricamos teléfonos modulares. La gente puede cambiar la batería por su cuenta. Si se rompe la pantalla, puede sustituirla. Basta con comprar una pantalla por internet: te la envían y la cambias con un simple destornillador. Incluso enviamos los teléfonos con un destornillador por ese motivo.
Pero también está relacionado con el otro aspecto: hay que conseguir que la gente quiera usar ese teléfono durante más tiempo. Podemos fabricar teléfonos que duren más, pero si la gente ve un modelo nuevo y reluciente que quiere tener... Por eso también nos centramos en cuidar los productos. Y creemos que, si de verdad mostramos a la gente el interior de los productos y su conexión con el lugar de donde provienen, estas cosas van de la mano y la gente empieza a preocuparse más por sus productos.
Usar las cosas durante más tiempo: qué necesitan los consumidores y la industria
Meet The Leader / Linda Lacina: Hablaste de prolongar la vida útil del teléfono. ¿Qué cambio podría ver la gente? Quizá ahora solo los conserva dos o tres años, según el caso. Pero ¿qué podríamos ver o cuál sería el ideal?
Bas van Abel: Lo ideal sería usarlo el mayor tiempo posible, tanto por la tecnología como por el software.
Uno de los problemas importantes es el software, porque muchos de los conjuntos de chips —el conjunto de chips es básicamente el cerebro del teléfono, donde se produce la comunicación— dejan de recibir soporte al cabo de uno o dos años. Por otro lado, vemos que, en realidad, el teléfono tiene capacidad suficiente para durar entre 5 y 10 años para el 90 % de la gente. Como decía, es un producto bastante estandarizado, y WhatsApp no va a funcionar más rápido por tener 16 procesadores en vez de 8.
Una de las cosas que sí sigue avanzando, por ejemplo, es la cámara. Por eso también hicimos posibles las actualizaciones del teléfono. Como el teléfono es modular, además de facilitar las reparaciones, también facilitamos que, si la gente ve que hay una cámara mejor, no tenga que comprar el teléfono entero. Solo tiene que comprar esa pieza. Ese es uno de los aspectos. Así la gente puede usar el teléfono durante más tiempo.
Pero el principal desafío es cómo alinea también la industria sus modelos de negocio con la sostenibilidad. Y no hay una solución sencilla.
Acabamos de poner en marcha un programa que nos permite alinear más nuestro modelo de negocio con nuestra misión: queremos que la gente use su teléfono el mayor tiempo posible, pero, de alguna manera, seguimos ganando dinero vendiéndote tantos teléfonos como podemos.
Así que con Easy usamos un modelo de suscripción. No compras el teléfono, lo alquilas. Y lo bueno es que, como empresa, ahora tenemos un incentivo intrínseco para que conserves ese teléfono el mayor tiempo posible. Normalmente, no quiero que vuelvas con quejas sobre tu teléfono porque eso me cuesta dinero. Una vez que te lo he vendido, quiero que vuelvas lo antes posible para comprar el siguiente, porque así es como gano dinero. Esa es la lógica puramente empresarial. Así que uno de los principales desafíos es también asegurarnos de gestionar las empresas de manera que no nos perjudiquemos cada vez, al tiempo que mantenemos un modelo sostenible.
Y creo que, ya saben, no se trata solo de eso: todavía pueden preguntarse si es viable para los fabricantes. Por ejemplo, se puede optar por la refabricación. Si los teléfonos se diseñan de tal manera que sea posible sustituir las piezas que se desgastan, el proceso de fabricación sigue adelante, los materiales permanecen en la cadena de suministro y con ellos se fabrican productos nuevos.
Ese es el mayor desafío que hay que afrontar. No creo que ningún fabricante de teléfonos diga ante sus accionistas: «Escuchen, vamos a fabricar solo la mitad de teléfonos que el año pasado porque es mejor para el mundo».
Funciona si dices: «Vamos a fabricar solo la mitad de teléfonos que el año pasado y vamos a duplicar los beneficios». Y ahí es donde tenemos que encontrar la solución.
Aparte de eso, obviamente habrá innovaciones tecnológicas importantes y, llegado cierto momento, los teléfonos se quedarán obsoletos. Pero ahora solo duran de dos a tres años, y eso es básicamente ridículo, porque mucha gente puede usarlos durante más tiempo.
La sostenibilidad y la oportunidad de transformar sectores
Meet The Leader / Linda Lacina: Una de las cosas realmente interesantes de este momento es que la gente se está dando cuenta de que sí, tenemos que adoptar nuevas formas de trabajar, comprar, vivir y consumir. ¿Te entusiasma? ¿Cómo lo vives?
Bas van Abel: Sinceramente, es algo bastante obvio, claro. La gente quiere tener trabajos con propósito y quiere tener un buen empleo. Así que se trata de poder trabajar en un entorno donde marcas la diferencia y también haces un trabajo que te gusta.
Las empresas cada vez lo hacen mejor. Simplemente ofrecen ese tipo de entorno. También es un cambio sistémico, ¿saben? Tiene que ver con la demanda de los consumidores. Los clientes quieren nuevos tipos de productos. Quieren conservar sus productos durante más tiempo.
Los accionistas tienen que aceptar que los rendimientos quizá sean algo distintos por el crecimiento, ¿no? Y habrá otras formas de ganar dinero, pero eso solo ocurrirá si desvinculamos la generación de ingresos del uso de recursos. Así que tiene que cambiar la forma en que ganamos dinero.
Y, si eso ocurre, todo el modelo capitalista puede volver a funcionar bien. El único problema que tengo con las empresas actualmente es que, básicamente, están constituidas como sociópatas, ¿no? En el funcionamiento de la empresa, en su sistema operativo, apenas hay pensamiento humano.
No digo que las personas que trabajan allí sean sociópatas; es simplemente la estructura de una empresa. No tiene en cuenta de lo que los seres humanos somos realmente capaces en el plano filosófico. Y todo lo que creamos también lo destruimos, ¿no?
Tenemos una huella. Es así. También creo que estoy creando cosas en este mundo. Los seres humanos somos perfectamente capaces de encontrar un equilibrio. Las empresas no. Lo que veo en las empresas sociales es que las conversaciones adecuadas llegan hasta la sala de juntas: hablamos de cómo asegurarnos de sobrevivir. Los dilemas que eso conlleva son enriquecedores si se pueden plantear y debatir dentro de una empresa. Inclúyanlos en sus indicadores clave de desempeño, sus KPI: ¿cómo se gestiona una empresa? ¿Dónde se mide el éxito? Medimos el éxito por cuántos teléfonos vendemos: cuantos más vendamos, mejor. Porque queremos demostrar que existe un mercado para los productos éticos. Pero también queremos que la gente use el teléfono el mayor tiempo posible. Y eso es una bomba en la cabeza de un vendedor, porque tiene que pensar: «Mierda, tengo que vender tantos teléfonos como pueda. Pero no puedo vendérselos a quienes ya tienen un teléfono. ¿Cómo voy a hacerlo?». Entonces hay que pensar de forma creativa. Y también hay que enfrentarse a los dilemas que de verdad debemos aceptar en esta época en que vivimos.
Siempre podemos decir que todos ganan. Debería ser así. Las situaciones en las que todos ganan son fáciles. Son simplemente hacer negocios como siempre, ¿no? Si puedes ganar dinero mediante la sostenibilidad, eso es simplemente hacer negocios. Pero ¿qué pasa si de verdad tienes un dilema y debes reflexionar sobre estos asuntos como ser humano y se convierte en un verdadero desafío?
Eso es lo que quieres en una empresa del futuro, porque es lo que de verdad mantiene a la gente ocupada y también la mantiene alineada con lo que representa la empresa.
El momento difícil que puso a prueba los valores de una empresa joven
Meet The Leader / Linda Lacina: ¿Qué capacidad tendrán que desarrollar las empresas para poder considerar estas nuevas formas de trabajar? ¿Y para avanzar hacia un cambio sistémico, destruyendo básicamente todo lo que las hace exitosas ahora para crear una nueva forma de actuar y comunicarse?
Bas van Abel: Tenemos que dejar atrás algo que ha causado muchos problemas en la cadena de suministro: que todo gire en torno a la eficiencia, la eficiencia, la eficiencia y la eficiencia. Ya saben, reducir costes. Eso está acabando con gran parte del placer, no solo en el trabajo, sino también en lo que se puede lograr. Y también con el tiempo extra que se puede dedicar a analizar de verdad estas preguntas y cuestiones.
Creo que un buen ejemplo es la campaña de financiación colectiva que llevamos a cabo en 2016, creo. Entre 2016 y 2017. Vendimos teléfonos por valor de 10 millones de dólares que aún no habíamos fabricado. Fue una campaña de preventa. Nos retrasamos entre dos y tres meses en entregar esos teléfonos que habíamos prometido a personas que ya llevaban medio año esperándolos.
Y en ese momento nos llamó la fábrica y nos dijo: «Tenemos un problema. Nos vamos a retrasar otros dos meses». Pero lo habíamos hablado aquí internamente y también teníamos una solución: contratar trabajadores de una agencia, hacer horas extra y recuperar el tiempo perdido. El retraso sería de solo dos semanas. El problema era que todas esas horas extra y toda esa presión recaían sobre los trabajadores, además de los problemas que conlleva contratar a personas sin contrato laboral para un trabajo temporal.
Así que, en ese momento, habría resuelto nuestro problema con las personas que ya estaban preguntando por el teléfono. Ya sabes: «¿Dónde demonios está?». Y se lo habías prometido a tu cliente. Por otro lado, estaban tu cadena de suministro y aquello que defiendes. Fue una decisión muy difícil.
Nos preguntábamos: «¿Qué defendemos?». Y aquel momento fue para mí una verdadera revelación. Me sentí muy bien al tomar la decisión y decir: «Bueno, somos Fairphone y queremos mejores condiciones laborales, y este es precisamente el problema. Lo hicimos mal y, como empresa, no vamos a resolverlo presionando a la cadena de suministro para que sea más eficiente, para que vaya más rápido y para que lo termine de verdad, porque, al final, somos responsables. Así que escribí un correo electrónico y se lo envié a todos los clientes que estaban esperando. Crucé los dedos, porque sabíamos que esto podía acabar realmente con la empresa: la gente podía decir simplemente: “Bueno, entonces quiero que me devuelvan el dinero”. Pero ocurrió algo mágico».
Tres personas cancelaron sus pedidos anticipados porque necesitaban un teléfono de verdad, y recibimos muchísimos comentarios positivos sobre la decisión que tomamos. Nos alegramos mucho de haber mantenido esa conversación dentro de la empresa.
Y aunque hubiéramos elegido otra opción, creo que es muy importante explicar abiertamente por qué tomas estas decisiones y qué tipo de problemas afrontas.
Creo que ahora, en una época en la que vemos que podemos mostrar más transparencia gracias a los medios de comunicación, las redes sociales y todo lo que está ocurriendo, también podríamos aceptar un poco más nuestra vulnerabilidad como empresa y no perseguir la eficiencia todo el tiempo.
Conozca al líder / Linda Lacina: ¿Cómo fue ese momento justo antes de pulsar «Enviar»? ¿Qué sentías?
Bas van Abel: Bueno, para ser sincero, me sentí orgulloso. Me sentí muy orgulloso del equipo y de que pudiéramos tomar una decisión tan difícil y afrontar las consecuencias.
También hubo momentos en los que tomamos decisiones que teníamos que tomar. Ya sabes: reorganizar la empresa, despedir a algunas personas. La empresa también tiene que hacer ese tipo de cosas. No puedes convertirla en una gran comunidad de buen rollo. Sigue siendo una empresa comercial.
Creo que lo bueno está precisamente en encontrar el equilibrio. Y, ya sabes, también tiene un coste. Para cualquier empresa, el coste sería que la toma de decisiones es más lenta. Si las personas se identifican más con la misión y sus valores están muy alineados con ella, tienen opiniones muy firmes sobre todo tipo de cosas. No puedes simplemente hacer las cosas sin comunicarlo.
Eso también es algo que, si preguntas qué deben asumir de verdad las empresas del futuro, es la vulnerabilidad. También hay que renunciar, una vez más, a esa eficiencia que se busca. Esa eficiencia absoluta en la toma de decisiones sobre todo aleja a las personas. También aleja a tus proveedores, porque simplemente les estás imponiendo tus problemas a los demás.
La pregunta que los líderes deben hacerse en los momentos difíciles
Conozca al líder / Linda Lacina: Entonces, ¿qué deberían preguntarse otras personas que quizá no tengan una convicción tan firme para mantenerse en el camino que se habían marcado al principio? ¿Qué deberían hacer para comprobar si están siguiendo su instinto?
Bas van Abel:Creo que comprobar lo que te dicta el instinto es una cosa. Las personas son capaces de afrontar dilemas y lidiar con ellos, ¿verdad? Lo hacemos constantemente. El único problema es que no hemos organizado las empresas de esa manera. Y creo que empieza no solo por cómo diriges el equipo directivo, qué indicadores clave de rendimiento estableces en tu empresa o qué tipo de visión tienes.
Se trata incluso de la gobernanza de la empresa. ¿Qué tipo de accionistas tienes? ¿Qué esperan de ti? Ahora vemos, con la llegada de los informes integrados y otras iniciativas, que los accionistas adoptan un enfoque distinto hacia las empresas. Los clientes también adoptan un enfoque distinto, y lo mismo hacen los empleados.
Como empresa, lo que tienes que hacer es preguntarte: ¿cuál sería el sistema operativo adecuado para este panorama cambiante? Hay muchas maneras de verlo, pero creo —lo creo de verdad— que hay que llegar hasta el final.
Hay que hacerlo de verdad en toda la empresa, no limitarse a decir: «Vamos a incluir algunos indicadores clave de rendimiento de sostenibilidad». No: tiene que formar parte del ADN de la empresa. A mí me resulta más fácil decirlo porque hemos creado empresas sociales desde el principio. Los inversores sabían en qué se metían. Los clientes saben por qué compraron el producto.
Me alegro de no dirigir una gran multinacional que tenga que cambiar este tipo de cosas. Basta con pensar, por ejemplo, en lo que hizo Paul Polman en Unilever y en el trabajo realizado en esas grandes empresas. Es difícil. Por un lado, se ve mucho éxito, pero, por otro, incluso Danone avanza hacia la categoría B Corp, y con todas estas iniciativas que las empresas están intentando poner en marcha también se ve que es difícil y que no resulta fácil. Creo que eso es lo que hay que asumir.
No va a ser fácil, ¿verdad? Y hay que disfrutar del camino. Si te encuentras con un problema, si se trata de este tipo de dilemas, tienes que afrontarlo y alegrarte de haber encontrado algo que realmente puedes mejorar.
Impulsar la circularidad en las cadenas de suministro locales
Conozca al líder / Linda Lacina: Tienes una nueva empresa emergente que aborda el desperdicio de alimentos. ¿Puedes contarnos un poco sobre ella?
Bas van Abel:Dejé de ser director ejecutivo de Fairphone cuando la empresa rondaba los 20-30 millones y tenía entre 80 y 90 personas. Me gusta poner cosas en marcha. Se me da muy bien crear algo desde cero. Hay una diferencia entre hacer crecer una empresa y crearla; resulta que se me da muy bien crear empresas.
Sigo participando en Fairphone, en relaciones públicas y también en estrategia. Sigo formando parte del consejo. Pero, además, fundé De Clique. Una de las cosas que también quería hacer era quedarme cerca de casa, porque tengo tres hijos. Durante mi etapa en Fairphone no los veía mucho. Viajé por todo el mundo, lo cual fue fantástico, pero quería poner en marcha algo muy cerca de casa.
También quería centrarme en las cadenas de suministro locales, y ahora trabajamos con una cadena muy local en De Clique. «Kliekje» significa «sobras» en neerlandés. Y tenemos un problema con las sobras de comida, ¿verdad? Si vas a un restaurante o preparas comida, quedan sobras. Si no te comes la comida, quedan sobras. Ahora mismo, todas esas sobras se amontonan con el resto de los residuos y se recogen en camiones enormes. Se llevan a la incineradora, se queman y desaparecen.
Y es una lástima, porque realmente es un desperdicio: muchas de las cosas que consideramos sobras pueden aprovecharse de otra manera, con mucho más valor. Para hacerlo, hay que separarlas. En De Clique ayudamos a los restaurantes profesionales a separar los residuos orgánicos, como cáscaras de naranja, restos de café, alimentos crudos o cocinados. Los llevamos al centro de operaciones en vehículos eléctricos. Convertimos en compost la mayor parte de esos residuos. Cultivamos setas en el café. Con nuestros socios, extraemos aceite de las cáscaras de naranja. Y con eso también elaboramos productos nuevos. Damos el compost a los agricultores, que crean productos nuevos a partir de él, de los cultivos y de todo lo que producen.
Vendemos a los restaurantes las cervezas que elaboramos con los aceites y los aperitivos que hacemos con las setas. Es una cadena de suministro muy local en la que tratamos de conservar los minerales, el valor y todas las propiedades de estos residuos orgánicos, y de mantenerlos lo más alto posible en la escala de circularidad.
Conozca al líder / Linda Lacina: Ya has creado una empresa emergente con algunos elementos circulares. ¿Qué aprendiste? ¿Qué te ha ayudado?
Bas van Abel:Bueno, para empezar, ahora soy director financiero de De Clique. Estudié arte y en una universidad técnica. Nunca había hecho nada relacionado con las finanzas, pero aprendí mucho en Fairphone y entendí lo importantes que son.
Ahora me encantan y me parecen muy útiles; no es que las cifras me importen demasiado, pero permiten entender realmente la empresa. Y De Clique es una empresa compleja. Es muy cara. Nos cuesta mucho hacer esto. ¿Por qué se queman los residuos para obtener un poco de energía en lugar de aprovecharlos de esta manera? Porque es más barato. Así que vamos en contra de la lógica del sistema económico.
Estamos muy alineados con la lógica de un sistema ecológico, pero no con la de un sistema económico. Así que tenemos que ganar dinero haciendo algo que nadie hace, porque, ya sabes, el modelo de negocio no funciona por sí solo. Por eso se nos ocurrió vender también los productos a nuestros clientes.
El coste de conseguir clientes es, en realidad, muy bajo en el caso de los productos. Obtenemos cinco veces más ingresos —dinero— con la venta de estos productos que con los contratos de gestión de residuos que tenemos con esos restaurantes. Lo que realmente aprendí es que tenemos que asegurarnos de que la empresa sea autosuficiente y económicamente sostenible para poder crecer.
Fairphone está en una etapa en la que ahora somos rentables. Tardamos mucho, pero también fue una lucha encontrar la manera adecuada de financiar la empresa. Nunca tuvimos un gran problema con los ingresos. El problema estaba en la cadena de suministro. Eso me abrió los ojos y me hizo ver lo importante que es que el modelo de negocio empiece a funcionar para poder lograr el impacto que quieres.
Lo segundo que aprendí de verdad —y no es que las cosas salieran mal en Fairphone—, pero algo que quería hacer era separar el dinero del poder. Todo el modelo del capital riesgo tiene defectos. Suele ser especialmente defectuoso para las empresas sociales. ¿Por qué? Porque el modelo de negocio del capital riesgo consiste en invertir dinero en la empresa, obtener acciones y venderlas al cabo de entre cinco y un máximo de 10 años. Así que, básicamente, su modelo se basa en vender acciones. El problema es que esas acciones llevan asociados derechos de voto. Lo que ocurre es que, dentro de exactamente cinco años, los inversores venderán mi empresa al mejor postor. Se convierte en un saco de patatas que se vende en el mercado. Y, por supuesto, ahora todos tus inversores son inversores de impacto, pero nunca sabes quién vendrá después. Puede que no sea la parte equivocada, pero bien podría ser una gran empresa de la vieja economía.
Así que estás creando algo en una economía nueva, quieres cambiar las cosas y, al cabo de cinco años, te venden a una empresa de residuos —en el caso de De Clique— porque tus accionistas siempre quieren vender a un inversor estratégico.
No queríamos que eso ocurriera. Así que dijimos que solo emitiríamos acciones sin derecho a voto.
El problema entonces es que los inversores preguntan: «Bueno, ¿cómo vamos a vender las acciones?». Pues no se puede, porque nadie quiere nuestras acciones. Les dijimos que las recompraríamos. Y eso fue realmente estupendo, porque de repente tuvimos una conversación en la que dijimos: «Vale, hay que fijarse en la empresa y en cuánto podrá devolver realmente».
Así que estás mirando el valor real, no el especulativo con el que trabajan muchas empresas emergentes. Muchas simplemente se disparan: su valoración aumenta cada vez más porque las acciones se venden continuamente a un precio más alto. No tiene nada que ver con los ingresos. Y ahora sí que tuvimos que preguntarnos: «Vale, ¿cuánto dinero podemos generar?».
Y otra cosa es que fijamos un límite. Decimos: recuperas entre tres y cuatro veces el dinero que invertiste en un plazo de entre cinco y 12 años.
Otro aspecto es que no queremos que se extraiga dinero del sistema económico, o al menos no mucho. Queremos ponerle un límite. Eso también se aplica a mí como fundador. Y el dinero que permanece en la empresa puede destinarse al impacto.
Eso es algo que aprendimos. Pudimos encontrar inversores que aceptaran ese planteamiento. Y creo que ha sido un modelo muy progresista.
Eso también es lo que comentaba antes: ¿qué deberías hacer con una empresa si quieres crear una empresa para el futuro? Creo que estas son algunas de las cosas. Mi reto de diseño ya no consiste en crear un producto o una silla. Mi reto de diseño ahora es cómo diseñar una empresa que esté preparada para el futuro. Creo que este es un elemento muy importante.
Y, en lo personal, durante los primeros cinco o seis años de Fairphone fui el único director. Muchas personas participaron en su éxito, pero me pesaba bastante ser el único miembro del consejo. En cambio, creé De Clique con otras dos personas y tenemos un equipo fantástico. Eso también me quitó parte de la presión que sentía cuando trabajaba en Fairphone.
El consejo que le daría a su yo más joven
Conozca al líder / Linda Lacina: ¿Qué consejo te habrías dado si pudieras volver atrás en el tiempo? ¿Qué te dirías?
Bas van Abel:Simplemente, lánzate. Lánzate. No cambiaría la actitud estratégica que tuvimos. Hicimos una campaña de financiación colectiva para poner en marcha Fairphone. Así que imagínate: yo era diseñador y artista. Estudié arte y era técnico.
Y, de repente, cuando empezó la campaña de financiación colectiva, habíamos vendido 25,000 teléfonos y teníamos siete millones y medio de euros en la cuenta bancaria. Para ser sincero, no tenía ni idea de lo que estábamos haciendo. Nunca habíamos fabricado un teléfono. Nunca había dirigido una empresa. Ni siquiera había dirigido un equipo, ¿verdad? Así que estaba tumbado en la cama, llorando y presa del pánico, para ser sincero.
Mi mujer estaba a mi lado y le dije: «Ay, vamos a devolverle el dinero a todo el mundo. Ya hemos comunicado nuestra postura y creo que lo han entendido. Hay un mercado para los productos éticos; ahora que se encarguen los grandes. La campaña ha sido un éxito».
Entonces me miró y me dijo: «Cobarde. Vas a crear esa empresa y no volverás a tener esta oportunidad. No volverás a hacerlo».
Si hubiera sabido lo que me esperaba entonces, me habría acobardado por completo. Pero no lo hice. Mi mujer me dio el mejor consejo: aprovechar la oportunidad, hacerlo, no darle demasiadas vueltas y simplemente lanzarme.
Con el apoyo de mi familia, ha sido una época fantástica. No habría querido que las cosas fueran distintas, salvo quizá por algunas cosas que aprendí: tener una mejor estrategia financiera y cuidarme, porque acabé sufriendo agotamiento. Me pasó todo lo que te puedas imaginar por cargar con demasiadas cosas. Pero no me habría perdido nada.
Aprovechar una trayectoria poco convencional
Conozca al líder / Linda Lacina: ¿Crees que tu formación artística te ayudó a pensar de manera más creativa sobre cómo estructurar la empresa o incluso esta nueva empresa emergente? Quizá no estabas atado a sistemas y formatos que ya habían demostrado su eficacia en otras economías. ¿Crees que eso te ayudó a crear algo nuevo?
Bas van Abel:Sí, me ayudó a hacer lo imposible o a creer en lo imposible.
Fuimos a hablar con operadores, compañías telefónicas y fabricantes de teléfonos, les presentamos la idea y les preguntamos qué les parecía. Y nos dijeron: «Están locos. El sector está saturado. Solo hay dos grandes actores y nadie gana dinero, salvo una gran empresa. Y ahora quieren entrar en un mercado totalmente cerrado. Además, es difícil fabricar teléfonos. ¿En qué están pensando?».
Pero dijimos: «Bueno, lo vamos a hacer de todos modos».
Y como parecía tan imposible y éramos tan ingenuos, en cierto modo recibimos mucho apoyo. Era como si dijeran: «No quiero que este tipo se estrelle; vamos a ayudarle».
Recibimos ayuda de Deutsche Telekom y de operadores neerlandeses. Pedimos ayuda porque, a ojos del sector, éramos unos ingenuos.
Creo que eso también ayudó a que otros actores entendieran que no íbamos a interponernos en su camino. Queríamos encontrar una manera de hacer avanzar a todo el sector. Siempre he visto Fairphone así. Mi trayectoria también incluye el desarrollo de software de código abierto, y una de las cosas maravillosas de ese desarrollo es que lo ves como una plataforma en la que todo el mundo contribuye. Si contribuyes y también ves el resultado, sientes que el proyecto te pertenece. Creo que hemos conseguido que Fairphone sea un poco así: una plataforma y un espacio seguro para que otras empresas hagan cosas que normalmente nunca harían. Por ejemplo, Tesla, Google y todos esos grandes actores participan en estos programas en el Congo.
Somos una empresa de telefonía muy especial por nuestro tamaño: no somos una gran competencia para estos actores. Y nuestra misión ayuda a todo el sector. Creo que eso marcó una verdadera diferencia. Y ahora, para ser sincero, es una bendición.
Es una verdadera bendición contar con muchas personas que saben cómo fabricar teléfonos, dirigir una empresa y hacer todas esas cosas.
Hemos madurado, pero creo que era necesario en aquel momento.
Una recomendación de lectura
Conozca al líder / Linda Lacina: ¿Hay algún libro que recomiendes, algo que pienses que todo el mundo debería leer?
Bas van Abel:Me encanta La condición humana, de Hannah Arendt. Es una obra muy, muy densa, pero creo que una de las cosas más bellas que hace en ese libro —ella es filósofa política, ¿verdad?— es hablar de lo común y lo privado, y de cómo se combinan. En el fondo, trata de encontrar ese equilibrio, ¿verdad? Qué es bueno para mí y qué es bueno para todos. Y de eso trata también la sostenibilidad. Una de las cosas que dice al respecto es que la política es, básicamente, el ámbito en el que se intenta encontrar la conexión entre lo común y lo privado.
Y la manera de hacerlo es contar historias. Eso me abrió los ojos y cambió la forma en que veía Fairphone.
Y creo que, al mirar Fairphone, también lo veo como un objeto político en ese sentido, si entendemos que la política consiste en cerrar la brecha entre lo que es bueno para mí y lo que es bueno para todos.
Esta transcripción, generada mediante tecnología de reconocimiento de voz, se ha editado para su lectura en la web, se ha abreviado para mayor claridad y puede diferir ligeramente del audio.
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