Empleos y el Futuro del Trabajo

Impulsar la colaboración puede convertir a tu equipo en pionero del trabajo híbrido y remoto

Prácticas sencillas de colaboración pueden garantizar el trabajo remoto e híbrido no signifique una pérdida de conectividad.

Prácticas sencillas de colaboración pueden garantizar el trabajo remoto e híbrido no signifique una pérdida de conectividad. Image: Sigmund/Unsplash

Keith E. Ferrazzi
Founder and Chairman, Ferrazzi Greenlight
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  • La mayoría de las organizaciones todavía no aprovechan plenamente las posibilidades del trabajo a distancia e híbrido.
  • Una encuesta realizada a 2000 ejecutivos e influenciadores revela las prácticas de trabajo que potencian la colaboración en equipos remotos e híbridos.
  • Los equipos de trabajo remoto e híbrido no sufren necesariamente una pérdida de conexión.
  • Diseñar los equipos teniendo en cuenta el trabajo asíncrono puede maximizar la colaboración.

Acabamos de atravesar uno de los mayores puntos de inflexión en nuestra forma de trabajar, pero hemos perdido la oportunidad de reinventar algo que estaba roto. En las últimas décadas se han producido cambios increíbles: mayor volatilidad en el mercado, cambios masivos en el sentimiento de los empleados y su relación con la oficina, y tecnologías revolucionarias que nos permiten cambiar fundamentalmente nuestra forma de trabajar. Y, sin embargo, hemos seguido trabajando básicamente de la misma manera que siempre, aplicando soluciones que ya no se corresponden con los problemas a los que nos enfrentamos.

En 2010, publicamos una serie de artículos en Harvard Business Review titulados "¿Cuáles son las nuevas reglas de las personas en un mundo virtual?", inspirados en el entrenamiento del equipo ejecutivo de uno de los primeros impulsores de la tecnología del trabajo a distancia. Pero nadie prestó atención hasta 2020, cuando la pandemia de COVID-19 obligó a las personas a evolucionar rápidamente. Cambiamos dónde trabajábamos, pero no cómo. El resultado es una angustia y una fatiga organizativas profundas y no diagnosticadas.

Cómo trabajan los mejores equipos híbridos y remotos del mundo

Al inicio de la pandemia, tras haber estudiado el trabajo híbrido durante más de una década, nos comprometimos a no permitir que las empresas salieran de los escombros y volvieran a las viejas prácticas. Dirigimos un proyecto de investigación de 2000 ejecutivos, influenciadores y start-ups de rápido crecimiento. Analizamos los datos para discernir las prácticas de las empresas híbridas y remotas en una escala de cinco puntos. En el extremo inferior, las organizaciones:

  • Están limitadas por estructuras jerárquicas, y los líderes de la C-suite están demasiado centrados en proteger su territorio: su propio estatus y sus propios equipos de división
  • Adáptanse lentamente al cambio
  • Evitan los conflictos y tienen aversión al riesgo
  • Colaboran principalmente a través de reuniones

En el extremo superior de la escala de cinco puntos, las organizaciones híbridas y remotas de categoría mundial:

  • Son ágiles y adaptables: Los equipos con previsión de ingeniería pivotan y avanzan en sprints
  • Promueven una colaboración fluida entre compañeros distribuidos por todo el mundo
  • Consideran la resiliencia y el bienestar como responsabilidades de todos
  • Celebran reuniones sólo después de haber agotado la colaboración asíncrona
  • Co-elévanse: Los equipos están obligados por un nuevo contrato social a cruzar la línea de meta y ganar juntos

Creación de vínculos

Uno de los mitos del trabajo híbrido y a distancia es que los vínculos y la conexión se pierden. Pero la experiencia de la mayoría de las empresas -el 80%- que tienen dificultades en permanecer en los niveles uno y dos de nuestro modelo de madurez "Híbrido de clase mundial" pone en cuestión esos datos. Sólo se pierde conectividad si no se introducen nuevas prácticas de creación de vínculos entre equipos híbridos y remotos. El equipo medio antes de la pandemia tenía una puntuación de 2,8 en una escala de cinco puntos para su competencia relacional basada en preguntas como:

  • ¿Nuestro equipo se cubre las espaldas mutuamente?
  • ¿Nuestro equipo se preocupa por los demás?

Su rendimiento descendió durante la pandemia si no sustituían sus antiguos vínculos serendípicos de un paseo por el pasillo después de una reunión. Sin embargo, las empresas que aplicaron prácticas digitales e híbridas nativas para crear y mantener vínculos -como Dropbox y Mindbloom (ganadoras del Premio Tony Hsieh 2022 a la innovación radical en capital humano)- vieron cómo sus cifras subían hasta el 4,4 de fortaleza de las relaciones en esa escala de cinco puntos. Optaron por reinventar el trabajo a distancia, apoyándose en nuevas herramientas y prácticas.

Prácticas de alto rendimiento para el trabajo híbrido

Los mejores equipos híbridos del mundo negociaron deliberadamente nuevos cambios de contrato social entre sus miembros. Los líderes reconocieron que no podían asumir solos la responsabilidad de atender las necesidades emocionales de sus equipos. Lo que llamamos coelevación, el compromiso de llegar juntos más alto, es una característica poco frecuente en cualquier equipo. Antes de la pandemia, nuestros datos sugerían que sólo el 14% de los miembros de los equipos sentían que tenían la responsabilidad colectiva de elevar la energía y el bienestar mental de los demás. Hoy en día, la mayoría de los equipos siguen tratando la resiliencia como una responsabilidad individual.

Una práctica de alto rendimiento para aumentar tanto la unión del equipo como el cambio de energía es tan sencilla como realizar un Energy Check-In periódico, que da a los miembros del equipo comprometidos día a día el tiempo y el espacio para revelar realmente cómo lo están haciendo. Al principio de una reunión, el jefe de equipo les dice a todos: "Vamos a hacer un chequeo de energía. ¿Cuál es tu nivel de energía estos días y por qué?". Cero significa "estoy por los suelos", y un cinco significa "estoy saltando sobre arco iris con unicornios". Se necesitan entre cinco y diez minutos para que los compañeros compartan con autenticidad.

La siguiente práctica de alto rendimiento se llama Dulce y Agrio. Se trata de una sencilla práctica mensual en la que se pide a cada miembro del equipo al comienzo de la reunión que comparta algo dulce y algo amargo que le esté ocurriendo en la vida. Algunas personas piensan que la confianza, que es la base de los equipos de alto impacto, surge de forma orgánica. No, debe crearse a propósito, pero debe ser auténtica. Y puede producirse a distancia, si se diseña con determinación. Nótese también que todas estas prácticas son a nivel de equipo, no programas a nivel de empresa organizados por RR. HH.

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Reingeniería de la colaboración

La idea de que la colaboración empieza con una reunión es otro mito que debemos derribar. Los equipos de clase mundial piensan en ello como una pila de colaboración, cada nivel de la cual tiene que ser diseñado a propósito para lo que ese tipo de colaboración se utiliza mejor. En la parte superior de la pila está la colaboración asíncrona. La colaboración asíncrona consiste en trabajar en equipo en un proyecto pero no en tiempo real. Por ejemplo, estás te debatiendo con el mismo problema que un compañero en otro país que va a retomar el asunto en otra zona horaria. Eso permite una innovación más audaz y una inclusión más rica al permitir que más personas participen en el tema, con un nivel de libertad y rapidez que la mayoría siente en una reunión. Tomemos el ejemplo de Gil West, antiguo empleado de Delta Air Lines, que se pasó al unicornio de los vehículos autónomos, Cruise. Recuerda que dijo: "Oh, veo un problema. Tenemos que reunirnos". Pero los empleados nativos digitales respondieron: "¿Cómo podemos tener una reunión sobre eso? Aún no hemos colaborado lo suficiente".

El trabajo asíncrono adopta diferentes formas, y nuestra investigación ha documentado docenas de prácticas de alto rendimiento. Lo ideal es centrarse en el "cambio de reunión", donde todo lo que no sea colaboración activa se traslada a antes de una reunión. La "colaboración pasiva" es la información que se puede compartir dentro de una red o como equipo sin necesidad de reunirse en persona; por ejemplo, recopilar datos y comentarios iniciales. La colaboración activa es el compromiso dinámico en tiempo real, el debate y la toma de decisiones clave. Normalmente, sin colaboración asíncrona, cuando se debate un punto del orden del día en una reunión, sólo cuatro personas de los 10 o 12 miembros del equipo se sienten escuchadas. Pero si antes de la reunión el grupo ve un vídeo de cinco minutos sobre la situación de la iniciativa, los logros alcanzados y los puntos débiles, y a continuación ofrece consejos sobre los retos en una hoja de cálculo, todos se sentirán escuchados, incluidos los introvertidos. Así, toda la reunión puede centrarse en las cuestiones clave.

El siguiente paso en la colaboración es la reunión a distancia. Tratar una reunión a distancia igual que una reunión física es un error. Cuando hablo con Gary Sorrentino, CIO mundial de Zoom, me dice que, decepcionantemente, la funcionalidad más utilizada es la de activar y desactivar reuniones. Existe un auténtico superpoder de aumentar la seguridad psicológica en forma de salas para grupos pequeños. Puedes hacer una pregunta osada en un grupo de 12 personas y no obtener respuesta. Pero si envías a dos o tres personas a un grupo más pequeño y abres un documento de Google, hemos verificado que el coraje para hablar aumenta un 85%. Si vuelves a la sala principal, la cosa cambia.

A continuación están las reuniones de modo mixto o híbrido, en las que algunos participantes están en la misma sala. Por desgracia, vemos los mismos problemas cuando sólo se dispone de una cámara que pone en peligro la experiencia a distancia. En nuestra investigación colaboramos con empresas como Logitech, que están explorando nuevas soluciones de hardware. Tener encendidas las cámaras de los portátiles de todos con una sola fuente de audio es un truco rápido para tener lo mejor de ambos mundos.

La última capa de la pila es el trabajo en persona o compartido. Cuando estamos físicamente, deberíamos orientarnos hacia el lado emocional del trabajo: colaboraciones difíciles, debates hasta llegar a una conclusión, celebración, juego, vinculación, conectividad, problemas difíciles que frustran a las personas y que deben abordarse con empatía y compasión. Los líderes y equipos híbridos y remotos de nivel cinco adoptan las mejores prácticas de todas las partes de la pila colaborativa.

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La presencia regular de este tipo de ejercicios entrena una cultura de clase mundial a través de tareas sencillas y repetidas que, en última instancia, transforman la mentalidad y los resultados. Los equipos y los líderes deben darse cuenta de que tienen que cambiar su forma de trabajar. Cualquier equipo puede ser el futuro modelo y la mejor práctica de la organización. La clave es que todos reconozcamos que la transformación está cerca. Entonces podremos avanzar en el trabajo, no retroceder.

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Linda Lacina

11 de junio de 2024

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