Cómo evitar las trampas de la innovación en los mercados emergentes

Una idea llamó la atención de la gente hace unos pocos años: productos básicos, de precios asequibles, procedentes de mercados emergentes pensados para el uso interno podrían, en el futuro, migrar y subvertir los mercados globales. Sin embargo, lo que ocurrió fue algo de carácter heterogéneo, según el siguiente artículo de opinión de Alok Bardiya, ejecutivo senior y hombre de negocios radicado en India que ha trabajado en varios países y ahora dirige la rama de capital riesgo de una empresa de la lista Fortune 500. También pertenece a la junta directiva de varias empresas y es un miembro activo de un ecosistema de empresas emergentes. En el siguiente artículo, Bardiya explica el proceso necesario para que una innovación sea exitosa.

Dos productos llamaron la atención del mundo hace varios años. Ambos estaban destinados a proporcionar una alternativa a los frigoríficos para los consumidores de los mercados emergentes que no podían pagar el costo de un refrigerador tradicional o no tenían electricidad en el hogar para hacer que funcionara. Uno era el ChotuKool, un aparato similar a una caja pequeña (Chotu significa pequeño en Hindi) con un diseño distintivo y que enfriaba su interior gracias a un chip termoeléctrico que funcionaba gracias a una pila. El segundo fue el MittiCool (mitti quiere decir arcilla o tierra), un recipiente de arcilla con estantes que utilizan la evaporación del agua para enfriar su contenido. El ChotuKool costaba US $ 60 y el MittiCool, US $ 40.

Eran dos productos disruptivos con un mercado potencial de cientos de millones de dólares. Las ventas, sin embargo, fueron decepcionantes. El MittiCool no superó la cifra de unas pocas decenas de miles de unidades durante varios años. El ChotuKool tenía volúmenes de ventas similares en un mercado, el de la India, donde se registran ventas anuales de ocho a diez millones de dólares de los refrigeradores convencionales.

La idea tenía sentido: los productos básicos de bajo coste de mercados emergentes satisfarían principalmente las necesidades no cubiertas de los miles de millones de personas en sus países y, posteriormente, migrarían a los mercados mundiales y los subvertirían. Términos tales como “innovación frugal” e “innovación inversa” se volvieron corrientes, y hubo cierta emoción en aquella época en torno a estos productos, lo que coincidió con el auge de los mercados emergentes.

Una mirada cercana a la realidad, sin embargo, muestra que el éxito, de hecho, fue decepcionante, ya que la mayoría de estos productos no superaron los pocos millones de dólares en ingresos y no consiguieron extenderse más allá de algunos pequeños nichos de mercado.

Por supuesto, los nuevos productos tienen éxito en los mercados emergentes, pero tienden a ser productos globales y clones locales con cierto grado de innovación incremental. Estos tienden a seguir el enfoque más común de la introducción de productos, tales como, por ejemplo, la estrategia de lift and shift [en que los procesos de la compañía migran de mayor a menor costo, pero la transformación del negocio es poco o nada] o la estrategia de “más rápido, mejor y más barato”. Piense en los bienes de consumo duraderos, como los refrigeradores o los televisores, los teléfonos móviles o los servicios más baratos, como Google o Facebook, o sus clones locales. Aquí el camino hacia el éxito es más suave, mientras que los desafíos que enfrenta la innovación disruptiva son mucho mayores.

Una clara lección de todo esto es la suposición de que “si lo construimos, el público lo comprará”, no funciona, incluso para necesidades no cubiertas anteriormente. Algunas otras lecciones que destacar son:

1. El precio tiene que ser disruptivo: “más bajo” no es suficiente. Por supuesto, los menores ingresos en los países emergentes son un elemento que hace del precio un factor clave en el comportamiento del consumidor. Sin embargo, hay muchos casos en los que incluso una reducción de los precios del 30% al 40% no es lo suficientemente disruptiva para atraer a nuevos usuarios. El ChotuKool entra en esta categoría, y aunque fuese un 40% más barato en términos absolutos, fue sólo US$ 40 más barato que un refrigerador convencional, que cuesta US$ 100.

Las deficiencias sectoriales de los precios son importantes. Es más difícil subvertir los mercados que ya cuentan con precios competitivos, tales como bienes duraderos, por industrias como la de la salud, con sus elevadas ineficiencias de precios, puede ser un buen segmento de oportunidades. Curiosamente, las filiales de las multinacionales y las empresas de nueva creación, incluidas las organizaciones sin ánimo de lucro en los mercados emergentes, están mirando al potencial de perturbación de los precios altos en el cuidado de la salud. Desde máquinas de ECG [electrocardiograma] de GE, cuyo coste era de US $ 500 (mientras que el producto tradicional vale US $ 10.000), a la venta realizada por una empresa emergente de un dispositivo de fototerapia ultrabarato (Firefly), hasta una prótesis (Jaipur Foot) realizada por una empresa sin fines de lucro por US $ 50, hay un número creciente de aparatos de salud que desean perturbar el mercado.

2. El producto debe ser algo aspiracional, incluso para las necesidades básicas. El deseo tiene que ser tomado en cuenta, incluso más, probablemente, para la gente que adquiere por primera vez un producto.

El Nano, de Tata, fue considerado el coche más barato del mundo cuando fue lanzado, y proporciona un interesante caso de estudio. Fue el resultado de una visión audaz para proporcionar un coche a los propietarios de vehículos de dos ruedas en un rango de precio de 100.000 rupias (2.000 dólares). La compañía redefinió el concepto de ingeniería de bajo coste, lo que tuvo como resultado muchas innovaciones disruptivas, desde un nuevo diseño de motor montado en la parte trasera con dos cilindros a un nuevo diseño de la carrocería, haciendo así que los proveedores innovasen y atendiesen las franjas de precios extremadamente bajas. Fue una estrategia tan radical que el proceso de desarrollo del Nano se convirtió en un símbolo de la “ingeniería frugal” o “ingeniería tipo Gandhi”.

A pesar de que el coche despertara interés en todo el mundo, las ventas del Nano fueron sólo una fracción de las estimaciones originales de la empresa. Un análisis más detallado mostró que el “coche más barato del mundo” no tenía realmente un posicionamiento atractivo de compra que satisficiera los deseos de los que compran un auto por primera vez. El consumidor seguía dispuesto a pagar un precio más alto por un producto existente y considerado incluso un coche usado como una opción viable frente a la posibilidad de comprar un coche barato, pero con mínimos extras, como era el nuevo Nano.

Del mismo modo, el ChotuKool tampoco fue recibido como un producto capaz de satisfacer los deseos de los clientes. Como ha señalado uno de los altos ejecutivos responsables del mismo: “Nos dimos cuenta de que los deseos de las personas de bajos ingresos tomaron como modelo los deseos de las clases más ricas y, a menos que los ricos lo comprasen, el segmento de bajos ingresos no lo compraría”.

3. El diseño y desarrollo de productos requieren disciplina. Este es el aspecto más importante ─pero probablemente también el que menos se enfatiza─ de los productos innovadores en los mercados emergentes, y es también la razón por la que tienen dificultades para aumentar de escala. Se trata de una innovación más relacionada con la creación de soluciones ingeniosas por parte de los empresarios para los problemas locales, pero que tiende a escatimar en los proyectos y los procesos rigurosos de diseño de productos. El resultado es que le falta calidad al producto final y escalabilidad. La falta de un ecosistema de fabricación exacerba el desafío.

Desafortunadamente, esta estrategia adquirió un carácter tan atractivo que pasó a ser tratada como innovación “jugaad”, término coloquial indio que significa solución innovadora, reparación temporal o una simple inspección, pero también se utiliza, a veces, de forma peyorativa para soluciones que agilizan y abaratan la fabricación o contrarían las normas. En la actualidad existe una creciente concienciación de que la innovación en los mercados emergentes necesita pasar de jugaad a “innovación sistemática”. Rishi Krishnan, director del Instituto de Administración de la India en Bangalore, ha escrito extensamente sobre el tema.

4. Se deben hacer inversiones en una estrategia multidimensional del tipogo-to-market (GTM, siglas en inglés para el modelo de orientación al mercado). La distribución siempre ha sido un reto importante, pero los encargados de la disrupción también necesitan tener en cuenta un plan GTM más amplio y una propuesta de valor global.

Un ejemplo interesante: Vortex Engineering lanzó un cajero automático con diversos recursos para los países emergentes. Es muy sólido y puede funcionar por medio de la energía solar y sin la necesidad de aire acondicionado, lo que reduce significativamente los costes de funcionamiento. Sin embargo, Vortex no consiguió vender más de unos pocos cientos de unidades al año en un mercado de decenas de miles de cajeros automáticos. Para derrotar a las grandes empresas globales es necesario contar con una propuesta de valor global que tenga en cuenta las redes de distribución, el apoyo de expertos postventa y condiciones financieras atractivas, o un modelo en que el cliente pague por el uso. Todo esto requiere tiempo e inversiones sustanciales.

5. La educación del consumidor también debe ser una parte constitutiva del GTM. Cambiar el comportamiento del consumidor que usa por primera vez un producto ─incluso para productos que cambian la vida─ es muy difícil y requiere que el consumidor sea educado para ello. Cuando Hindustan Unilever (HUL, filial de Unilever en la India) puso en marcha el Pureit ─un filtro de agua de bajo coste─, hizo que la educación del cliente fuera parte esencial de las actividades de GTM. La compañía se asoció con organizaciones sin fines de lucro, además de promover una campaña publicitaria en la que resaltaban los riesgos de beber agua contaminada, y mostrando cómo el método tradicional de agua hirviendo era caro y tomaba tiempo.

Trabaje con una perspectiva de gestión a mayor largo plazo: los resultados aparecen después de cinco o diez años, o incluso más tiempo. Las empresas en muchos mercados emergentes necesitan más tiempo para empezar a mostrar resultados. Esto debe ser tenido en cuenta tanto por las empresas emergentes como por las grandes empresas. Las empresas emergentes necesitan inversores pacientes que puedan apoyarlos el tiempo necesario para ganar escala. La asignación de los recursos de las grandes empresas se basa en la capacidad de un producto para producir resultados de forma rápida, y esto tendrá que ser reconsiderado.

Las empresas que han delegado facultades y recursos de manera adecuada al equipo del nuevo producto durante un período más largo de tiempo tuvieron éxito. El Pureit, de HUL, es un ejemplo de ello. El precio del producto se sitúa entre los 20 ó 30 dólares ─la gama más popular─ y no requiere agua corriente ni electricidad. El filtro de agua se lanzó en 2005 y se ha convertido en el líder del mercado en la India, creciendo bien en otros mercados emergentes gracias a la fortaleza global de Unilever. Las estimaciones de ventas se sitúan en más de 50 millones de unidades en todo el mundo.

El objetivo a largo plazo es esencial para este esfuerzo. Unilever ha identificado el agua como una de las diez oportunidades globales a largo plazo, que combina retornos para las empresas con impacto social. El agua ha sido estructurada como una unidad de negocio del grupo que reporta al consejero delegado de HUL. El grupo también ha invertido mucho tiempo y capital para probar de primera mano el producto en el mercado durante tres años antes de lanzarlo a nivel nacional.

Un ejemplo muestra cómo los elementos esenciales trabajan juntos. D. Light fabrica equipos solares para los hogares sin conexión a la red y ha vendido sus productos a más de 50 millones de hogares en muchos países emergentes de Asia y África. Una combinación de factores ayudó a D. Light a tener éxito. Los fundadores trabajan con un profundo conocimiento del cliente, uno de ellos vivía en África desde hace mucho tiempo y observó los riesgos derivados de la utilización de lámparas de queroseno. La compañía ha invertido unos tres años en construir el producto. El producto final, diseñado por una compañía de San Francisco, de alta calidad, reforzado, fue lanzado con la garantía de reemplazo de dos años.

Para el cliente, esto significaba la satisfacción de una necesidad crítica inmediata (luz) a través de un producto que también atendía su deseo de posesión. El precio se mantuvo bajo, pero lo más importante, D. Light introdujo modelos de pago por uso en asociación con pequeños grupos financieros y otras empresas de pago (M-KOPA en África). Dado que los productos de precios bajos disruptivos para los segmentos de la “base de la pirámide” pueden no ser rentables a menos que los volúmenes sean extremadamente altos, D. Light formó una cartera de productos que van desde los 8 dólares por una lámpara a un “sistema solar doméstico” en el rango de los 100 dólares.

D. Light también demostró flexibilidad y paciencia para superar los desafíos del GTM. En la India, la compañía comenzó a vender a través de la venta al por menor, pero luego se unió a las compañías petroleras para vender en las estaciones de servicio. El resultado fue bueno para ambas partes, ya que la percepción que se tenía de las compañías petroleras es que estaban vendiendo un producto que no afectaba de forma negativa al medio ambiente.

Los sectores con potencial de disrupción en los mercados emergentes capaces de influir en otros mercados emergentes son los sectores de la salud y el software ─software como servicio (SaaS) y las actividades móviles. Algunos de los desafíos encontrados comúnmente ─ como ineficiencia de precios y GTM ─ trabajan a favor de los disruptores locales.

¿Qué proporciona al SaaS todo este potencial de escala global? Hay varias cosas que se combinan: el crecimiento explosivo de los teléfonos inteligentes y de Internet; el conjunto de habilidades en la ingeniería y el software; la forma en que Internet elimina los obstáculos de GTM (descubrimiento de la Web, marketing digital, etc.); adopción de la nube y SaaS por parte del consumidor; inversores globales que proporcionan el capital y el acceso, así como los empresarios que entienden las necesidades de los clientes globales en función de su experiencia previa en la industria del software.

La mayoría de estos programas de software están dirigidos a clientes de empresas, y algunas de estas empresas de SaaS han ganado más impulso en los mercados desarrollados. La innovación no está sólo en el producto y en el precio, sino también en el modelo de ventas/negocio con ventas in-bound[internas], basadas en Internet y el motor de soporte gestionado por equipos en el país de origen. A medida que estas empresas ganan escala, el modelo es distorsionado para crear una presencia en el extremo inicial [front-end], donde los altos ejecutivos están posicionados en los principales mercados, en general en Estados Unidos. De hecho, varias de estas empresas están registradas en EE.UU., lo que ayuda a financiar futuras salidas.

Hay varios ejemplos de empresas en los mercados emergentes que están adquiriendo escala global: WSO2, empresa de middleware de código abierto de Sri Lanka; Freshdesk, plataforma de atención al cliente; Zoho, conjunto completo de software empresarial, y varias otros jugadores con plataforma en la nube/infraestructura.

Con el constante crecimiento de los mercados emergentes, los productos y modelos de negocio seguirán prosperando. En muchas industrias, las empresas innovadoras de los mercados emergentes comenzarán a producir un impacto global que se equiparará con las expectativas originales. En otros sectores, será de gran ayuda una estrategia de gestión empresarial disciplinada y la inversión adecuada en la preparación y en el impulso de la adopción de estos productos y modelos de negocio.