Los directores ejecutivos, reguladores, académicos y consultores se han puesto de acuerdo recientemente sobre un dato sencillo: la manera en que los empleados interactúan entre sí es determinante para el futuro de la compañía, desde los riesgos que ésta toma hasta sus ingresos.

Desde las abarcadoras normas codificadas en los manuales de empleados hasta las directrices específicas para empleados en sus distintas funciones, el comportamiento es un tema clave para el éxito de una organización – o para su fracaso. Dos áreas de comportamiento con las que muchos tienen problemas – tanto en el campo comercial como en aquel sin fines de lucro – son el conflicto y el reto.

Conflicto 

En un mundo de escasos recursos (ya sea en términos de dinero, dotación de personal o tiempo) y donde la demanda es mayor que la oferta, el conflicto es inevitable. De hecho, el conflicto puede ser un “mecanismo de compensación” efectivo a la hora de resolver exigencias encontradas.

Además, en estos tiempos donde las nuevas tecnologías están ocasionando cambios disruptivos en la manera en que se prestan servicios, es normal que los trabajadores del conocimiento tengan perspectivas discrepantes. Estas diferencias pueden suscitar “conflictos de buena fe”, donde se respeten varias opiniones.

Sin embargo, en organizaciones grandes y complejas, donde el resultado del trabajo individual no se distingue a simple vista, es muy fácil caer en lo que Sigmund Freud llamó “el narcisismo de las pequeñas diferencias” – donde mientras más pequeños son los riesgos, mayores son los desacuerdos políticos.

A la hora de manejar conflictos en el lugar de trabajo, hay tres reglas sagradas:

1. El conflicto debe estar basado en asuntos y no en personalidades. El hecho de que no estés de acuerdo conmigo no quiere decir que debo cuestionar tus intenciones o tu integridad.

2. El hecho de que estés en desacuerdo conmigo sobre un asunto no quiere decir que debo estar en desacuerdo contigo sobre otro asunto únicamente por represalia. Los problemas se deben compartimentar sin efectos secundarios.

3. Una vez se haya resuelto un asunto – independientemente de que el resultado haya sido a mi favor o en contra – no debo seguir arrastrándolo ad infinitum.

Reto

¿Nos retamos lo suficiente? ¿Pasamos tiempo suficiente considerando alternativas, suspendiendo el juicio mientras lo hacemos? ¿Revaluamos nuestras decisiones cuando cambian los hechos, o las defendemos con uñas y dientes?

Más allá de nosotros mismos, estamos en todo el derecho de retarnos unos a los otros de manera constructiva. No tenemos que estar de acuerdo con cada decisión, pero en la mayoría de los casos, tenemos derecho a recibir una explicación cuando las cosas no ocurren como queremos. Cuando retamos a nuestros colegas o sus decisiones, es importante hacerlo con el tono apropiado:

1. Sin arrogancia o lucimiento. Un reto no debe hacerse a costa de la cortesía.

2. Recuerda que un reto “constructivo” es aquel que tiene como meta alcanzar una solución. Un acercamiento que sea más sobre “como yo lo haría de otra manera” es mejor que causar un alboroto así porque sí. Como dijo el empresario Americano Ross Perot, “El activista no es aquel que dice que el río está sucio. El activista es aquel que limpia el río.”

También es importante recibir un reto de buena manera:

1. Sin arrastrar los pies ni “filibusterismo” (como dicen en el congreso de los EE.UU.) esperando que la pregunta caiga en el olvido.

2. Le compete al profesional superior fomentar relaciones donde los retos se acepten de manera profesional sin que se vean como una señal de deslealtad.

3. Además de tolerar los retos, también debemos retar nuestras creencias y puntos de vista. Al igual que la diversidad, esto puede contribuir a la resiliencia de cualquier lugar de trabajo e impulsar el desempeño de la organización.

Es una misión interminable aprovechar al máximo el potencial del empleado. Sin embargo, para que una corporación moderna evolucione al próximo nivel de efectividad – sobre todo cuando la empleomanía está compuesta mayormente por la “Generación Y” – la conducta debe ser un área de enfoque explícita.

Autor: Lutfey Siddiqi es Director Ejecutivo, Mercado de Divisas de Asia-Pacífico en UBS

Imagen: REUTERS/Patrick T. Fallon.